巨額融資擱淺、天價年薪遭批、海外并購巨虧……直至收購深發展，平安的金控夢想方峰回路轉

　　文 ｜ 本刊記者  劉建強  王春梅  關鑒   編輯 ｜ 杜亮

　　現在，是平安21年來最接近自己綜合金融版圖和夢想的時刻。

　　巨額融資計劃被迫取消、天價年薪遭批一年、投資富通巨額虧損，2008年，中國的企業領袖里，除了牛根生，還有誰比馬明哲更“不幸”呢？他對友人自嘲，“頭昏腦脹，死皮賴臉地熬著，不知道能頂多久。”

　　寒暑交替，苦盡甘來。

　　2009年6月12日，中國平安發布公告，與深發展達成《股份認購協議》和《股份購買協議》，平安將認購深發展定向增發的至少3.7億、但不超過5.85億股的新股。同時，平安將在不遲于2010年12月31日前收購目前深發展第一大股東新橋投資所持有的深發展16.76%的股份(增發前)。交易完成后，平安合計持有不超過深發展增發后總股本的30%，成為其第一大股東。如果協議最終通過監管層審批，平安牽手深發展，將成為資產規模超萬億的上市公司。更重要的是，這起保險業和銀行業的跨界聯姻，將真正彌補平安這個保險起家的金融控股集團長期夢寐以求的銀行短板。

　　沒有什么能阻擋平安邁向綜合金融集團的腳步。如果馬明哲是位明星，2008年的紛擾可以視為他主演的并購深發展大戲的花絮。這是一個堅定的創新者，一個連續多年在公司年會上宣講“我們別無選擇”的“偏執狂”。另一面，他又具有與其外形極不相稱的謙和稟性，他賦予公司理想，艱辛地實現，但并不張揚。

　　“他能看到遠景。”平安銀行行長理查德·杰克遜對《中國企業家》說，“他所看到的世界是別人看不到的，他所想到的事情是別人想不到的。世界上的確有不同的人。像我們這種人就經常會看到做什么事情有什么風險，會有哪些困難，為什么不能做這個做那個。世界上只有那么少數的一些人，他們看同樣的事情，看到的是機遇。這是馬總的一大特點。”

　　某種程度上，馬明哲的偏執引領著中國金融業綜合化的進程。但同時，他的這種超前探索，時常會超越市場認識。不過，馬明哲嚴重不同意他的所為是在對政策的一種“挑戰”，他確信平安的探索都在合法合規的范疇內，即便是這次震動業界的深發展收購案。

　　馬明哲篤信“法理情”，但并不排斥“情理法”。他可以為了和一個監管部門領導說上幾句話，“幾個小時站在街上等，等到半夜。”所以，這家公司活到了現在，且越長越大。

　　銀行并購“三級跳”

　　尋求多年的全國性銀行牌照即將到手。從2004年收購福建亞洲銀行，2006年收購深圳市商業銀行，到今日簽約深發展，平安用五年時間完成了拓展銀行業版圖的“三級跳”。

　　隨著并購目標體量的升級，外界雜音也越來越大，但這并不影響平安對并購深發展獲批的信心。“完全在現行法律法規框架內，只是審批的環節很多，要一個一個去走。這是程序問題，不是政策問題。”平安高層對記者說。平安收購深發展公告發布前不久，中國銀監會批準了交通銀行、北京銀行入股保險公司的計劃。

　　馬明哲言必稱“政策”、“法規”，他想借此表明自己做的是規矩生意，創新并不等于冒險。“我們不是盲目創新，”平安副董事長兼副首席執行官、跟隨馬明哲19年的創業伙伴孫建一對《中國企業家》說，“你不能逆勢而為。你要判斷這個創新的東西是不是符合未來發展的趨勢、符合客戶的需求。金融業的利潤普遍在下降，你必須把規模做大。單一業務規模做大必定是有限的，所以銀行、保險、資產管理公司之間通過交叉銷售，降低單業銷售的成本，同時滿足客戶多樣化的需求。不是說哪個文件規定它不變就不變，這是大勢所趨，沒有選擇。”

　　“對個人的挑戰，當然有了，槍打出頭鳥。你要是隨大流吧，也沒什么壓力。但是你要想有所作為，走到大流前面的話，社會上就會有不同的看法。”馬明哲說過。

　　走金融控股、綜合經營這條“不大流“的路，十多年前，平安就認準了。

　　1993年，摩根士丹利和高盛入股平安。馬明哲意識到，打造綜合金融服務集團才是中國保險業未來組織模式的發展方向。彼時，平安還是一家單純的商業保險公司。

　　此后，平安用了10年的時間完成了產險、壽險、證券、信托多元金融業務的布局。

　　2003年2月，平安集團分業重組落幕，正式更名為“中國平安保險(集團)股份有限公司”，集團控股設立平安人壽、平安財險、平安海外(控股)公司和平安信托。平安信托投資公司則依法參股平安證券有限責任公司。   

　　還差銀行

　　2004年，平安集團以平安信托的名義聯合匯豐銀行收購了中外合資的福建亞洲銀行，并更名為平安銀行。這是平安在銀行業領域小心投出的一顆探路石。只是福建亞洲銀行太小了，業務范圍被限定在福建和上海兩地，且只能開展外幣業務。不過，馬明哲借此為平安證實了擁有并經營好銀行的可能性。他似乎看見了未來平安銀行的人民幣業務、信用卡牌照，保險、銀行的交叉互售。多年的事實表明，只要他夢見，他必看得到。

　　2004年，平安一定預先體驗過了收購深發展的驚喜。廣東發展銀行引資重組。這是一家在全國27個城市設有500家網點、擁有1300萬零售客戶和200多萬張信用卡的銀行。而平安保險，剛剛融資143億港元完成了2004年度亞洲最大IPO。

　　馬明哲不會放過任何一次實現大金融夢想的機會，盡管廣發行因資產質量差，據說是“無人敢動”的國有銀行。當年，他開始與廣東省政府商討由平安接管廣發。知情者透露，本著“肥水不流外人田”的原則，廣東省就此向國務院打了報告，并且組織了11個小組配合平安重組廣發。

　　一年后，重組突然改為公開招標。美國花旗、法國興業等多家跨國銀行聞風而至。平安與荷蘭銀行組成競標團，意欲取得廣發51%股權。2006年初，美國前總統喬治·布什來信，以個人名義建議中國政府支持美國公司收購廣發行。

　　2006年底，馬明哲和他領導的平安目送花旗帶走了廣發。雖然夢碎，輸掉了廣發行的馬明哲卻贏來了聲譽，平安與外資的對峙，促使外資對中國金融機構給出更加合理的價格——如果沒有平安的加入，廣發行的出售價格肯定不會這樣高(85.5%股權，241億元人民幣)。

　　但2006年，平安的銀行夢得以延續。深圳市商業銀行當年重組，平安受到深圳市政府的投標邀請。最終，平安擊敗渣打、東亞、交通銀行等多家境內外對手，以49億元人民幣購得深商行89.24%的股份。一年后，平安銀行(原福建亞洲銀行)與深商行合并，成立深圳平安銀行；今年1月，獲批再次更名為平安銀行。

　　現在，馬明哲在等待深發展的消息。這幾年，平安打造金融控股的道路上，沒有比獲取銀行牌照更為險奇的故事了；也沒有比加長這塊短板更讓馬明哲費盡苦心。

　　2007年，平安集團保險業務的凈利潤貢獻占比為67%，銀行業務凈利潤貢獻占比僅為8%(2008年，因為平安人壽投資富通巨虧，保險業務對集團利潤貢獻為負，故不作為分析依據)。而在平安的規劃里，保險、銀行、資產管理三大塊業務無論在資產、銷售收入還是利潤方面，未來都應成鼎足而立的態勢。

　　當然，平安集團的21年里，它要的遠不止是銀行。

　　煎熬的2008

　　2008年，馬明哲不想要的也都來了。

　　6月，汶川地震過后，受“天價年薪”困擾一個多月的馬明哲和剛遭遇“捐款門”的萬科董事長王石喝茶。兩個人都看到了網絡上新編的手機短信——“馬明哲握著王石的手淚流滿面：老王，你救了我，謝謝啊。”

　　王石也“救”不了馬明哲。年薪事件之前，2008年年初，在A股市場上市一年的平安計劃再融資，增發不超過12億股A股及不超過412億元人民幣的分離交易可轉債，總額高達1600億元，被市場驚呼為天量融資。當時上證指數較最高點已跌去近20%，平安的增發被指為“惡意圈錢”。4月，馬明哲等平安高管的的年薪公布于年報，馬明哲2007年稅前年薪6616萬元(其中2000萬直接捐給宋慶齡基金會)，創造A股上市公司高管薪酬之最，引發眾怒。屋漏偏逢連夜雨，平安A股股價從2007年10月最高時的149.28元跌至50元以下。無奈，5月，平安發布公告稱至少6個月內不再遞交增發A股申請。

　　股價非馬明哲可以控制，關于年薪，他出來解釋了一下，效果比不說話更差。孫建一向《中國企業家》透露，馬明哲的“零年薪”從2008年初起就已經實行，準備在2009年4月的年報里披露，并非對“天價年薪”的補救。可年報未出，消息已經走漏，只好提前公告。埋頭挨罵的日子里，孫曾勸馬說出此事。“為什么說呢？我又沒做錯。”馬反問。“實際上馬總的年薪里，80%來自2004年發的期權。其它企業披露，會將期權放在另外一個賬上，只披露工資和獎金，而平安是按照國際最高披露標準，將所有收入放在了一起而已。”孫對《中國企業家》解釋。

　　有些清者自清的意思，合乎馬明哲多年來多做少說的風格。時過境遷，他認為當時的“罵”“也有一定道理”。“一個民辦教師一個月才200多塊錢，馬明哲拿10萬塊錢也是多了。大家所處角度不同。我們國家收入差別太大，(爭論)避免不了。”

　　這還不是最壞的。

　　2008年1月，平安以將近22億歐元購入比利時富通集團4.99%股份，成為其單一最大股東。未滿一年，由于金融風暴，比利時政府為避免富通破產，將其收歸國有后賤價分拆，富通銀行被售予法國巴黎銀行。這是歐洲金融機構在本次全球金融風暴中，唯一一家遭受如此處置的，導致富通股價一落千丈，平安損失慘重，2008年為此計提了227億元人民幣減值準備，當年利潤所剩無幾——按照國際會計準則，平安2008年凈利潤僅為4.77億元，比2007年下滑幅度高達97.5%。

　　這項投資本來是被普遍看好的，當初公布時亦引得中西方市場一片喝彩。馬明哲在2009年4月召開的2008年業績發布會上，面對上海和香港兩地記者提問，給出解釋：投資富通，平安考慮的是資產配置的全球化。平安壽險的負債久期是25-30年，資產久期只有7.1年，上世紀末日本有7家壽險公司破產，就是因為資產負債的久期匹配不平衡。在全球化的背景下，我們開始考慮資產的全球化配置。當時我們投資富通的時候，有兩個決策點。第一，避免單一經濟體的周期性風險，因為我們為很多投保人承擔30年甚至50年以上的責任。第二，避免單一資本市場過于波動的風險。因此，我們從股票投資組合里面拿出一部分，分散到另一個地方，也就是歐洲的荷(蘭)比(利時)盧(森堡)地區。富通的主要業務在荷比盧地區。歷史上來看，這一地區的股票市場波動性相對比較小，房價、經濟都非常穩定。同時，當時A股市場波動比較大，我們希望把部分投資放在更安全的市場。我們聘請了最優秀的投行和中介機構，對富通所在行業和周邊國家進行了各方面的評估，評估后的整體反映是良好的。整個投資的調研和決策過程謹慎、理性，并且經歷了一段漫長的時間。但是，眾所周知，我們沒有考慮到這一次全球性的金融風暴。我們只考慮了個別企業所在地區、國家、行業的區域性風險。而且我們沒有考慮到，比利時政府后來的一些援助方法是非常欠妥的。

　　“我們走了21年，”孫建一說，“平安除了富通這筆投資以外，在這么多的金融行業，我們基本上沒有損失過。平安集團的壞賬率千分之一都不到。平安是做保險出身的，對風險的考量，我們還是比較謹慎的。”

　　“這的確是一個教訓，”馬明哲在2009年股東大會上對股東們說。“在投資方面，我們反復檢討，不僅對我們自己的海外投資，也借鑒其它出現問題的企業，重新檢討我們的風險管控、投資流程和投資內容，不僅檢討保險投資，還包括平安信托保管的第三方投資。反復檢討，要全局性、全球性地考慮。”

　　“之所以在2008年發生這么多事情，還是因為我們自身的經驗不夠，同時，也和社會對平安的看法出現變化有很大的關系。平安就像一座冰山一樣，過去10%是浮在水面上，90%是沉在水下，突然間有力量把這個冰山一托起來，很多人就愣了，這個公司怎么這么大？原來就這么大，只不過它沒上市，藏在下面。一上市，就進入了人家的視線，進入了人家的眼球。開始的時候，肯定很多人會有不同的評價，有好的，有不好的，那就評吧，只要你經受得起考驗。時間可以證明一切。只要你走的是正道，只要你符合法規，只要你經得起檢查，那就好了。”馬明哲在平安內部曾如此反思。

　　《中國平安報》上有一篇文章提到，2009年初，馬明哲去看望多年好友普陀山全山方丈戒忍法師。談及過去一年，戒忍法師告訴馬明哲“知足常樂”。“不是一般人理解的比上不足比下有余。”法師說，“一個人走在沙灘上，他踩的足印有正的，有歪的，有深的，有淺的，回頭看一看，無論對與錯，經過就好，這就是人生。不要背任何包袱，一切向前看。”

　　馬明哲是平安集團董事長，不是全山方丈，四十多萬人在為這個公司工作，焉能不前思后想？一年來，馬氏煙癮增大，日食香煙兩包。

　　現在，馬明哲總要勸那些和他探討上市的民營企業家朋友：能不上就別上了，老老實實自己干一點兒，何必求做那么大呢？“為什么你要做大？”“平安不一樣，不是某個人的。而且，金融只有做大才有規模效應。”

　　蛇口的平安

　　馬明哲不是袁庚的司機。

　　馬明哲的初始學歷不是初中畢業。

　　馬明哲沒有特殊背景。

　　“我們沒有外界想的那么復雜，”孫建一說，“馬總私下和我們開玩笑，袁庚在蛇口是神吶，我要能給他開車，我太榮幸了。”

　　對于這個龐大金融帝國的締造者，那些傳說原來并非禁忌。

　　作為一本商業雜志，之所以糾結于這些小道，乃是因為馬明哲帶領平安在金融控股上的探索屢破天荒，又安全著陸。若無背景，何以如是？

　　現在，當事人說，那是不真實的。

　　但在公開場合，馬明哲從未為上述傳說辟謠。他無意讓你篤信不疑。他不在乎。如果平安沒有上市，他仍然會像華為的任正非一樣保持神秘。

　　馬明哲學會抽煙是在18歲高中畢業后下鄉當知青的時候，當時抽的是水煙。在鄉下，他學會了開拖拉機。在蛇口，馬明哲先在勞動人事處負責干部調配，后來到工業區的社保公司當經理助理。

　　盡管馬明哲堅信“靠領導保護”，“是沒有前途的”。但是最初，他不能沒有袁庚的提攜。一次工業區開會，社保公司經理不在，馬明哲代之參加。討論中，馬明哲提出不同意見，袁庚有些不大高興。“袁董，你不是說大家都可以發表自己的意見嗎？對與不對，最終你來決定。”

　　“你繼續說。你繼續說。”

　　袁庚記住了馬明哲的名字。接著一次研討會，他點名要馬明哲和傅育寧(現任招商局集團總裁)、劉渝(招商銀行創辦人之一)等一起參加。

　　當時蛇口的工人經常發生工傷事故，馬明哲建議每人每月交一定數量的錢作為基金，為工傷或離職人員提供保障。建議得到采納。后來中國人民銀行深圳分行的副行長找到馬明哲，告訴他工傷保險屬于商業保險，社會保險公司不能做商業保險，如果做就要申請牌照。馬就此開始研究商業保險。

　　1986年，對商業保險已有認識的馬明哲經時任蛇口工業區副總經理的車國寶引薦到香港見袁庚，提議成立一家商業保險公司，以期恢復招商局辦過保險的傳統。匯報了五分鐘，袁庚說可以，怎么做？馬明哲拿出事先寫好的模擬袁庚語氣的信，請他簽字。袁庚稍作修改。

　　馬帶著這封信去北京游說，開始了他的保險人生。

　　馬明哲認為袁庚的偉大沒有得到更多人的認識，并且自認繼承了“蛇口基因”。平安上下都非常認同制度的重要性。“我要完成我的使命，就是讓平安要有清晰的戰略，把一個制度平臺做好，不管是誰走，不會對平安產生影響。我們已經從塊塊的管理過渡到了條條，然后過渡到了矩陣。以后不管是誰接手，都能像個航空母艦一樣繼續向前走。我們現在所做的，歸納成一句話，就是‘流程保險、流程銀行’。過去講制度，是寫在墻上，我們把制度放在流程上。不能依賴一個人的自覺性，否則是不可持續的。”馬明哲說。

　　“我覺得他(馬明哲)人情味挺重的，”平安產險董事長兼總經理任匯川對《中國企業家》說，“但是他最終期望是靠一個機制去體現，談到制度的時候特別嚴，絕對遵守鐵律，你不能連續兩年排名在前40%，你就永遠沒有晉升的希望，你連續兩年排名在后30%，你就要降職降薪。”任匯川感到“太累了”，時常會想到退休，盡管他還不到40歲。“因為馬總要求太高，馬總要求你的成長速度要很快，你跟不上，自然就會被淘汰。所以在平安做，最好是隨時做好下課的準備。”

　　“蛇口基因”中有一條是民主決策。孫建一舉例說，平安投委會主任葉黎成去年投了680億元，馬明哲沒有參加一個項目。“我們的財務，10年幾乎沒有馬總的簽字。葉黎成多年前就是香港投資界的頂尖人物了。梁家駒(平安集團副總經理兼首席保險業務執行官)，可以說是亞洲保險教父。論財富、論經驗，他們都比我們豐富，他們完全是在幫我們做事。我們必須給他們尊重。這么多的人，不同的語言，不同的背景，在一起合作這么愉快，我們需要給他們信任，需要有一種胸懷能接納他們。”孫建一說。平安是中國大型公司中國際化程度最高的企業，前100位高管，60位來自海外。這，體現了馬明哲對專業的尊重與推崇。

　　“馬總寬容變革的胸懷是無人能及的。”平安銀行行長理查德·杰克遜對《中國企業家》說。“一般來說，人年紀一大，人的本性會越來越保守、固執。但馬總就是那種毫無保留地對于變革報以歡迎。他不會限制自己的思維。他不會光看到中國，或者光看到銀行業、保險業，他看的是世界上各個行業，尋找更多的方法，把它吸收過來整合到公司當中。”

　　崇尚制度規范、尊重專業人才，但對于戰略制訂，馬明哲當仁不讓。“這方面馬總是做得很細的，細到每個商業模型、甚至每個表格都是他親力親為，一個個做出來的。要說馬總跟別的企業老板最大的區別，就是他善于做策劃、規劃、流程、模型、數據分析。平安經營的每一家公司，它的贏利模式、經營、投入產出，這些數據馬總都可以倒背如流。”孫建一說。

　　這種戰略遠慮下的細節苛求或許是平安暫時還離不開馬明哲掌舵的一個重要原因。為了讓大家做出未來5年規劃的模型，馬召開了187次會議，最長4個小時，最短2個小時。“我也經常在想，我合不合適做平安的第一把手。第一把手應該是做社交活動、公關活動、媒體宣傳，而我現在做的是這些東西。”馬明哲說。

　　馬明哲認為，成功企業家應具備三個特點。抱負和成功的欲望：遇到挫折的時候，這種欲望超過他的挫折感，他就敢于向前。正向思維：把最壞的情況想好，向好的努力，會不會犧牲那就不知道了。動手去做：不能老是想，必須實干，踏踏實實、一步一個腳印地去做事情，要有足夠的耐力，把小事情做好，追求完美。

　　在公眾場合，馬明哲是出名的低調，往往以孫建一作為代言人。“馬總堅持認為，雖然最低成本的企業宣傳是宣傳領頭人，但是這對平安不負責任。“一個人在這個位子上遲早要離開，不能把個人的興衰跟企業綁起來。”蛇口出來的企業家，實際上都是標準的職業經理人。馬明哲認為他就是一個“打工的”。

　　“這幾年我覺得他是在盡量淡化自己的烙印，”任匯川說，“他希望把平安變成一個更接近職業經理人運作的集體的產物。所以我們講工作要像機器，一定要從運動式變成日常化的東西，一定要從某一個人的影響變成更多中高層、管理層的作用。他本人的影響還是蠻大的，他身上的特質跟平安的特質很多是重疊的。”

　　馬明哲今年54歲。他打算什么時候離開呢？

　　2008年3月的平安股東大會上，有股東問：馬先生在融資成功后會否帶領中國平安成為世界平安？

　　馬的回答似乎顯示出他聽出了弦外之音：“我有信心把中國平安變成世界平安。平安主要是規劃做得好。20年來，我在平安的工作，一直是戰戰兢兢、如履薄冰。平安就像一個孩子，我有幸見證了它的出生和成長，我目前的任務就是打造好機制與平臺，以后無論誰來駕駛平安這艘船，都能平穩地將它駛向未來的戰略目標。”

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。