評(píng)論

　　豐田模式的真相

　　豐田模式的精髓之處在于把日本的民族精神融入了現(xiàn)代科學(xué)的制造體系中

　　文 | 本刊特約撰稿  姜汝祥

　　1945年8月15日，日本戰(zhàn)敗的日子。這一天，豐田汽車(chē)創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了一個(gè)狂妄的口號(hào)“三年趕超美國(guó)”。而那時(shí)，美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的八倍。

　　八倍是什么意思？難道是美國(guó)人體力是日本人的八倍？如果不是體力，那又是什么？那是因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國(guó)的八倍。說(shuō)這句話的是大野耐一，他后來(lái)被譽(yù)為豐田之父。

　　盡管趕超美國(guó)的目標(biāo)在60多年后才實(shí)現(xiàn)，但豐田是整個(gè)亞洲唯一能夠向世界輸出管理、輸出價(jià)值觀的公司�？梢哉f(shuō)，豐田模式改變了對(duì)制造的定義。過(guò)去，我一直對(duì)所謂的“中國(guó)式管理”不以為然，但通過(guò)在豐田的參觀學(xué)習(xí)，卻讓我開(kāi)始思考一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)企業(yè)未來(lái)在全球范圍內(nèi)的崛起，背后是不是需要“中國(guó)式管理”的支撐？而沒(méi)有中國(guó)傳統(tǒng)支撐的“西化管理”能夠走多遠(yuǎn)？

　　重新定義制造

　　記得2003年在萬(wàn)科做戰(zhàn)略咨詢時(shí)，萬(wàn)科總裁郁亮對(duì)萬(wàn)科全體員工提出一個(gè)口號(hào)：向制造業(yè)學(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)我并不是很理解，但心里覺(jué)得這個(gè)提法是不錯(cuò)的。中國(guó)缺乏制造傳統(tǒng)，沒(méi)有制造就沒(méi)有真正的組織與流程體系，沒(méi)有真正的品質(zhì)文化。

　　在感受豐田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。豐田人用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明，比如公司購(gòu)買(mǎi)了設(shè)備，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)叫生產(chǎn)，但使用這些設(shè)備來(lái)創(chuàng)造出兩倍、三倍，甚至N倍的價(jià)值，這叫制造。

　　設(shè)備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設(shè)備的角度看設(shè)備叫生產(chǎn)，從人的智慧角度看設(shè)備就叫制造。

　　由此，豐田TPS體系中明確提出了一個(gè)概念：實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。所謂實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是指通過(guò)勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值。所以，制造是一個(gè)充滿智慧的名詞。我們過(guò)去不太愿意把自己叫中國(guó)制造，喜歡中國(guó)創(chuàng)造，我覺(jué)得那可能是對(duì)制造的一種誤解�；蛘撸�我們所說(shuō)的制造只不過(guò)是生產(chǎn)，一種充斥浪費(fèi)的生產(chǎn)。

　　之所以說(shuō)浪費(fèi)，那是因?yàn)槿绻�放到豐田制造體系的背景下，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)制造低成本，其實(shí)成本一點(diǎn)也不低。從采購(gòu)、生產(chǎn)到運(yùn)輸、庫(kù)存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我們的人力。

　　當(dāng)勞動(dòng)力成本成為中國(guó)制造的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，這是一種什么制造？要知道，勞動(dòng)力成本就是我們每一個(gè)人的收入，難道收入低是我們值得驕傲的事情？現(xiàn)實(shí)中，“不得不”這樣是一回事，但把這種優(yōu)勢(shì)上升到道德層面去驕傲，我覺(jué)得那并不是什么值得驕傲的事。

　　“人財(cái)”創(chuàng)造價(jià)值

　　在豐田，有一種著名的工作方式：凡事問(wèn)五個(gè)為什么。我開(kāi)始覺(jué)得很奇怪，但碰到問(wèn)題時(shí)，按豐田的邏輯試著問(wèn)了幾次，才發(fā)現(xiàn)這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。

　　道理很簡(jiǎn)單，回答一個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)為什么往往大多是表象，追問(wèn)得越深，就越接觸到問(wèn)題的真相，而這些真相大多與文化有關(guān)，而不是簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤。

　　以大野耐一的問(wèn)題為例：為什么美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的八倍？答：因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國(guó)的八倍。為什么日本的浪費(fèi)是美國(guó)的八倍？這樣一直追問(wèn)下來(lái)，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費(fèi)是人的浪費(fèi)，智力的浪費(fèi)。

　　這就是豐田模式的起點(diǎn)。豐田模式把自己定義成一種智力(Thinking)生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過(guò)開(kāi)發(fā)人的潛力來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略模式。

　　在豐田，還有一個(gè)口號(hào)，“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)”。中國(guó)企業(yè)家有一個(gè)難受的事，那就是一直擔(dān)心勞動(dòng)力素質(zhì)低。于是，就把管理粗放歸于員工素質(zhì)低。豐田的管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時(shí)工，但豐田并不認(rèn)為文憑是制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的阻礙，因?yàn)樨S田找到了一個(gè)法寶——“人財(cái)”。

　　豐田認(rèn)為，如何讓你在員工培育上獲得回報(bào)？答案是把員工當(dāng)成“人財(cái)”。不能產(chǎn)生效益的學(xué)習(xí)不是真正的學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)造機(jī)器的同時(shí)，更要“造人(making people)”，或者叫育人。如果把制造產(chǎn)品的過(guò)程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，那么，員工就成了“人財(cái)”。

　　想想上世紀(jì)六七十年代的日本，豐田與當(dāng)時(shí)的通用、福特比差很多�？梢坏�對(duì)勞動(dòng)力素質(zhì)用“人財(cái)”重新定義，豐田創(chuàng)造了一種“人財(cái)”機(jī)制，對(duì)員工能力的任何一點(diǎn)投資，都可以N多倍地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價(jià)值或客戶價(jià)值。

　　對(duì)比一下我們國(guó)內(nèi)的很多公司，相當(dāng)一部分企業(yè)家其實(shí)更像政治家，把“人才是企業(yè)的根本”當(dāng)成口號(hào)般地喊，然后大大方方地把培訓(xùn)當(dāng)成福利，只追求形式，不追求“人財(cái)”效果，這其實(shí)就是浪費(fèi)。更重要的是，員工的智慧在企業(yè)就完全成了多余，當(dāng)智慧成為擺設(shè)的時(shí)候，企業(yè)也家就成了政治家。

　　豐田模式背后的文化

　　豐田模式的核心是消除浪費(fèi)，而支撐豐田模式的兩大支柱，JIT(及時(shí)生產(chǎn))和“自動(dòng)化”。支撐的基石是叫豐田文化哲學(xué)，核心叫改善魂。

　　但這樣的名詞并不能夠真正反映豐田模式的真相。在豐田的日子中，我常常被一種情緒沖擊著，那就是現(xiàn)代與傳統(tǒng)、科學(xué)與文化、理性與感性、東方與西方等大量矛盾的要素，卻如此和諧地共存于豐田制造體系中。比如豐田的車(chē)間到處是“機(jī)器人”在工作，而這種先進(jìn)的制造體系邊上，就是大量手工的寫(xiě)在紙上的VI化管理體系。比如在先進(jìn)的生產(chǎn)線上，連材料的運(yùn)放都完全精確到秒，但每個(gè)工人身邊都有一條線，任何一個(gè)人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，都可以拉這條線，然后讓整個(gè)線停下來(lái)，然后發(fā)起全民性的“改善運(yùn)動(dòng)”。

　　在這些沖突的背后，實(shí)際上是豐田把日本的民族精神融入到了現(xiàn)代科學(xué)的制造體系中。正如豐田所說(shuō)，豐田模式是一套“開(kāi)發(fā)人”的模式，有效地把“菊花與劍”的民族精神提升到了一個(gè)新的高度。

　　美國(guó)人類學(xué)家本尼迪克特曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本著名的書(shū)《菊與刀》，意思是日本民族精神是菊花與刀的結(jié)合。在她看來(lái)，“菊花”是日本文化的精髓，代表每個(gè)人的精神，而“刀”是日本文化的體現(xiàn)，代表團(tuán)隊(duì)的追求。武士道精神的核心是不怕死，負(fù)責(zé)任，高度的集體認(rèn)同精神。這種精神在日本資源貧乏、地震多發(fā)的危機(jī)背景下，讓他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力有著異乎尋常的執(zhí)著。

　　豐田的標(biāo)準(zhǔn)化、可視化、流程化等等精神，實(shí)質(zhì)上就是“菊花精神”的體現(xiàn)。有同行的企業(yè)家甚至這樣說(shuō)，豐田的車(chē)間運(yùn)行模式，有點(diǎn)像打游戲一樣緊張而快樂(lè)。

　　也許，這就是豐田模式的精髓之處。在西方人看來(lái)，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題是工藝問(wèn)題，由專家解決。而在豐田人看來(lái)，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)的魂。“善”出了問(wèn)題，必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)共同努力，把每一個(gè)人對(duì)集體對(duì)民族的“忠心”體現(xiàn)在整個(gè)系統(tǒng)的“改善”上，問(wèn)題才是真正的解決。

　　社會(huì)學(xué)中有一句話：任何變革如何與文化作對(duì)，最后勝利的一定是文化�？吹截S田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸入，有多少是文化的力量？

　　作為龍的傳人的中國(guó)企業(yè)家，我們的文化之根又在哪里？豐田模式的價(jià)值也許就在這里。中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之魂，需要對(duì)接中國(guó)的歷史與傳統(tǒng)。我們?nèi)匀恍枰�尊重歷史，尊重民族的精神。由此，我們才能真正自信地?fù)肀�世界，才可能有真正豐田般偉大的中國(guó)企業(yè)。

　　(作者為錫恩顧問(wèn)公司創(chuàng)始人、首席顧問(wèn))

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