剛奪取了全球汽車制造第一后，豐田便面臨一場虧損危機。而它的救贖準則是回歸“豐田之道”

　　文 | 本刊特約撰稿  姜汝祥

　　眾所周知，在這次全球性的金融危機中，豐田汽車面臨著71年來的第一次虧損。截至2009年3月31日，豐田2008財年虧損了約44.1億美元。而且，豐田對來年的預計也是悲觀的，豐田也發布了虧損的預警。

　　在日本制造業普遍進入虧損的今天，日本企業大多都采取了換帥的戰術，豐田也概莫能外。豐田如何面對？豐田面對危機的做法，有哪些值得中國企業家借鑒？我們在豐田日本總部學習考察的八天里，接觸了不同層次的豐田人，在與他們的交流中，感覺有很多地方對中國企業過冬大有啟發。

　　重拾豐田之道

　　2008年底，豐田宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO。豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。為什么在豐田家族放棄帥位14年后要回歸？

　　原田先生告訴我們，豐田的目標是造出世界一流的、受消費者喜歡的產品，這是走出危機的關鍵，而只有豐田家族上臺，豐田才會沒有什么爭議地向前走。原田是1982年就加入豐田的老臣，一直負責現場指導的制造專家。

　　豐田在我們的眼里，代表著消除浪費，代表著精益生產。剛下飛機，豐田人就自豪地說，為了世博會，名古屋要修一個新機場，但政府拿不出錢，結果豐田接手之后，只用了預算的2/3，就把機場建好了。同行的豐田專家告訴我們，豐田的技術能力并不讓人擔心，真正擔心的是豐田的組織競爭力。

　　為什么會有這種擔憂？豐田專家建議我們，要想理解豐田在危機中的行為，那就要先去豐田產業技術紀念館體驗豐田的創業史與發展史。

　　在愛知縣的豐田產業技術紀念館，我們差不多花了三個小時才看完豐田從紡織機械到汽車的發家史。豐田專家問我們，知道為什么豐田要建立這座紀念館？“展示豐田的偉大歷程。”我們自然這樣回答。

　　但是，豐田專家卻給出了另一個答案：20年前豐田建立這座博物館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大，而是鑒于1980年代末，那時正是日本泡沫經濟的鼎盛年代，每個公司都想快速發財，青年人都不愿意讀工科，干制造業。為了提醒自己，也告誡社會，由豐田集團旗下13家企業集資，在豐田織機工廠的舊址建立了這座紀念館。

　　于是，在亞洲金融危機來臨的時候，很多日本公司，包括松下、索尼都出現了虧損，但豐田卻保持了贏利。為什么？這得益于豐田人對興盛與危機有清醒的認識。

　　此一時，彼一時。豐田近些年奉行大舉擴張，追求技術路線，追求海外市場份額，當歐美市場需求一降，虧損就很自然出現了。“客觀的危機是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發展路線。”在結束豐田之行的時候，我們請一位退休的豐田主管講日本經濟與豐田之道，他這樣總結豐田家族的回歸。

　　對于豐田來說，換帥并不完全是因為業績下降，因為相比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現并不算差。而豐田章男的上臺卻有著直接的戰略意義。豐田的股東認為，豐田這一次虧損，并不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田偏離了“豐田之道”。

　　豐田章男對此并不忌諱。他提醒，“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。

　　這些僅僅是表象，當豐田的規模超過通用成為全球第一，它的“大公司病”才是豐田真正的危機。豐田章男對此也很清楚。他表示，這次危機對豐田是一次“百年危機”，“生產百萬輛與生產上千萬輛，對市場的反應要求是不一樣的”。為此，豐田明確定義它的挑戰是“如何建立一個有效的組織結構，能夠應對市場快速決策與行動”。

　　豐田汽車總部位于豐田市豐田町一號。這是一幢約30層突兀、巨大的建筑。“這就是豐田的心臟。”同行的日本翻譯告訴我們。豐田市原名舉母，1959年，當地人鑒于豐田的貢獻，決定將這個城市改名。當地的媒介這樣評價改名：“放棄用了幾百年的城市名字，意味著這個城市和豐田走上了同生共死的道路。”

　　第二天，豐田專家提出了一個鮮明的觀點：豐田的成功源于豐田的“社德”與“人德”，而中國企業在學習豐田模式時很多不成功，并不是因為技術的東西學不了，而是因為中國很多企業不強調“社德”和“人德”，學著學著就走形了。

　　什么是“社德”與“人德”？豐田專家解釋說，所謂社德，就是公司得利的同時，必須給國家和社會帶來實惠；而所謂人德，就是公司的發展要給員工帶來利益與“善行”的提高。這就是豐田之道的原點，永遠尊重員工，永遠追求無浪費的一流制造。

　　在日本一些公開資料中，我看到了一些關于豐田偏離“豐田之道”的報道。比如媒介批評豐田在2005年-2007年期間，日元走軟，豐田增加在日本國內的生產。到2007年，豐田在日本產量高達423萬輛，比8年前增加了100萬輛。這種投機并不符合“豐田之道”，違背了豐田的長期理念，即不根據匯率的短期波動，做出在哪里設廠的長期決策。

　　豐田近幾年在新材料方面做了很多創新與改進，相應的代價就是制造成本的上升。而這一切，最終會反映在銷售價格上。《商業周刊》認為，“豐田在成本上已經沒有優勢”。比如，最近兩年豐田推行“日式涮涮鍋”風格的噴漆系統。這套系統不再慢慢拖動汽車，通過一個115英尺長的防腐底漆噴涂系統，而是由機器人手臂將車身抬起，然后快速在油漆池中浸一下，這樣做縮短了噴漆線的長度，節省了生產時間，但新系統的成本大約是傳統工藝的4倍。

　　另外，豐田的大舉擴張，在世界各地設廠的做法，也備受質疑。2001年以來，豐田以每年增加50萬輛生產能力的速度在擴張。這種以“量”、以規模取勝的戰略，也不是豐田所擅長的，結果導致的是產品質量的下降。有一個事實就很能夠說明問題，豐田頻繁發生召回的產品大多集中在2005年-2007年，而這段時間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的三年。

　　當我把這些問題提給上課的豐田專家時，他說了一番很讓人震動的話：在豐田模式中，有一個面對問題的出發點，那就是永遠把現狀當成最差的狀況，“因為現在最差，剩下的就只有改善，改善無止境”。比如，豐田應對這一次金融危機中，就是在假設危機更深，持續時間更長，然后問自己如何生存與發展？

　　我也詢問曾經在豐田某車體株式會社當過社長的村井先生，豐田有什么應對危機的戰略？他回答：“對危機我們從來不去想太多，我們所要做的就是收縮與改善，從成本與競爭力方面下功夫，去面對更大的危機與困難。”

　　豐田模式的核心一開始就建立在兩個基礎之上，第一是客戶需求，“一切不創造客戶價值的行為都是浪費”，這是豐田所定義的第一種浪費；第二是發揮員工的智慧，無論什么樣的設備水平，都要創造出世界一流的產品，靠的就是員工的參與和智慧發揮。不發揮員工的智慧，這是豐田所定義的第二種浪費。

　　豐田選擇豐田章男成為CEO，就是在重新把豐田拉回這一“軌道”，這一軌道的做法是：以客戶為中心，向生產要效益，向人(組織)要效益。

　　作為客戶化生存的第一步，豐田調整了產品線，不僅大推能源環保的車系，更推出新產品，決心重新樹立豐田“價廉物美”的形象。

　　第二步，是文化變革與調整組織。4月，已離開豐田母公司數年的稻葉良、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara被請入董事會，并新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。同時，豐田大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，把豐田文化帶回來。

　　對中國企業的啟發

　　在豐田參觀車間的時候，我驚奇地看到，生產線上最多的是一款很漂亮的小車，名叫“IQ”。這是一款微型車，也是一款很代表豐田應對危機的戰略車型：僅有3米長的車身內放置了四張座椅，二氧化碳的排放量僅為每公里99克，能夠達到英國政府的免稅條件，售價在歐洲是1萬英鎊左右。

　　從豐田發布的統計數據上看，也看到了豐田的成效。進入2009年，豐田在日本各主要工廠增設了臨時停產日，4月份多達3天。日本國內的日生產新車數也僅為8000臺至9000臺。而就在5月，豐田在日本國內生產臺數，已經比2月至4月的平均臺數增加大約三成，提高到20萬臺。同時，5月將不增設生產線臨時停轉的“停產日”，以增加產量。

　　另外，豐田也向外發布了嚴厲的財務整改計劃。豐田成立了“營利改進緊急委員會”，宣布將固定成本降低10%(約5000億日元)，并要在2009年將公司日常支出費用降低20%。

　　與此同時，我們在豐田最常聽到的兩句話就是：“做客戶最喜歡的一流產品”、“現地現物(即領導要走出辦公室，對存在的問題進行實地考察)”。豐田章男帶領高管到銷售、生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”；與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略(經銷商認為豐田定價過于昂貴)。

　　豐田章男還警告管理層：豐田汽車價格公道的形象已經深入人心，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。

　　盡管豐田人從來沒有說過危機就要過去，但我心中卻對豐田戰勝危機充滿信心。我深知中國企業也正在經歷危機，更重要的是，中國企業什么時候完成自己“增長方式的轉變”？

　　中國制造與上世紀六七十年代的日本制造有著很多類似，隨著產品質量的提高，相信中國產品的市場份額還會增加。但問題是，這樣的優勢會不會也讓中國企業感覺超好，從而導致增長泡沫？我個人的判斷是，這種泡沫其實已經存在了。

　　豐田章男說，豐田在這次危機中最大的阻礙就是豐田人沒有經歷過“虧損”。所以，這一次金融危機對于中國企業其實是一個好事，這可以讓我們很多企業經歷一下虧損或失敗，這對我們未來的成長大有好處。

　　在將近10天的參觀考察與學習的過程中，我一直被這樣一個念頭困擾著，那就是到底是什么在支撐日本公司完成了“經濟增長方式的轉變”？

　　我沒有答案，但卻有著更多的焦慮。中國制造其實還處于日本制造的早期。從這個意義上看，豐田式的危機拯救，留給我們反思的空間很大。豐田這樣的世界一流公司尚且如此，對相當多的中國企業來說，這些年基本上就是在“量”上做規模擴張，這一次世界金融危機，影響的只是出口企業，而多少內銷的企業仍然沉湎于粗放增長，這種增長碰到真正的危機，那會是什么結局？

　　(本刊記者馬吉英對此文亦有貢獻)

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