制勝之困

　　盡管對百勝的研發流程深表肯定，萬春卻表示：“我不會選擇到必勝客的門店品嘗匹薩。”

　　他的理由是，價格太貴，且“其標準執行過程令人不敢恭維”。作為一名深諳行業潛則的廚師，萬認為百勝的投資并沒有像它宣稱的那樣，百分百地回報給顧客：同樣一款匹薩，在測試廚房和在店面的味道差異，是因為餡料的減量。

　　品控上的欠缺直指百勝的另一軟肋：人力投資上的低成本限制，導致流程執行不夠標準化。“當新品定下來后，百勝基本就不再需要廚師，只需要熟練的技工。”萬春說，“必勝客后臺掌握廚房運作的多數員工，都是外地打工的中年人。”對品質的失望，間接導致一批人才流失。

　　事實上，本土化創新模式所隱藏的弊端，百勝已無法回避。

　　“傳統的洋快餐如麥當勞還是比較堅持傳統商業模式的傳承，而百勝的團隊，從我開始，已經選擇了多樣化發展的模式。”蘇敬軾說。傳統運作方式的核心在于善于在低成本、高效率與標準化之間保持平衡。但對百勝中國而言，過度靈活的本地化策略不利于制衡三者關系，難以形成穩固的品牌內涵。

　　業內普遍認為，肯德基的供應鏈系統不如麥當勞健全，因為后者奉行統一的國際標準。麥當勞營運部的一位高層告訴本刊，麥當勞“第三方公司的關系是互相滲透的”，不僅花費數十年培養中國市場的供應鏈，還有專門的物流公司。“這也是為什么麥當勞產品相對穩定，價格升降幅均有限。”

　　穩定性意味著對標準的長期恪守。以麥香魚為例，曾有歐洲和俄羅斯的兩家公司做候選供應商，后者的原料價格低廉很多，卻被麥當勞的供應鏈系統最終淘汰，原因是“俄羅斯的公司采完魚后沒有灑魚苗，未能持續一個長遠的生態發展鏈條，不符合麥當勞標準與文化”。

　　亦有肯德基內部人士向本刊透露，“平心而論，肯德基的原料標準程度確實略低于麥當勞”。但他隨后解釋說，這是行業標準達成以后的選擇問題：以百勝中國的商業邏輯和市場狀況來看，與其費心去改善單品質量，不如多研發一個新品開拓更多樣化的市場需求。

　　然而，在當前的市場環境下，百勝中國的模式很可能會遇到比對手更大的挑戰。

　　去年第四季度以來中國市場的需求減少是不爭的事實。研究機構明略行(Millward Brown)去年底進行的一項調查顯示，受訪的中國消費者中有超過半數表示，迫不得已時，減少洋快餐消費是縮減開支的首選手段之一。這也是為何今年以來，包括麥當勞、肯德基在內的洋快餐爭相下調價格。

　　此外，原材料成本上升，以及快速擴張的影響，尤其是二三線城市的滲透加大了物流系統和人力與管理的壓力，也被視為百勝在華業務增幅驟降的主要原因。

　　事實上，多樣化的創新路徑有賴于足夠大的市場需求，尤其在品牌粘性不足的情況下，規模重新變得至關重要。

　　正如上文所言，百勝并不打算放緩擴張，它被迫增加對疾速成長的依賴程度。“這是我們被股東認可的投資獲利模式。”蘇敬軾強調，“高速擴張對于百勝絕對不是利潤侵蝕。”根據百勝提供的數據，以目前情況來看，肯德基店面數已是麥當勞的2倍半，發展速度是其3倍以上。

　　今年2月，前麥當勞(中國)有限公司首席執行官施樂生(Jeffrey Chwartz)曾面對一眾區域營運長的質疑：“麥當勞同一大區域內的店數比肯德基少一半以上，怎么辦，為什么擴張不力”，施樂生微微一笑說：穩扎穩打為上。

　　事實上，今年預計在中國大陸最多開店150家的麥當勞曾飽嘗高速擴張之累。2002年，它在全球開出2000家新店，每四小時誕生一家的頻率刷新了歷史紀錄，結果第四季度卻出現了上市以后的首次虧損。此后，麥當勞重新回歸對單店回報與顧客黏著度的注重，而這些很可能為目前的百勝中國所忽視。

　　“要在飛速擴張與管理之間取得平衡，管理層的決策能力很重要。作為一個長期戰略的部署，孰是孰非還很難說。”一位麥當勞管理人士評價說，“但從肯德基以往的傳統與經驗來看，占得市場先機始終是他們堅持的。”

　　謀變

　　坦白說，為中國而改變的百勝，也已然重塑了中國的快餐市場。一定程度上，百勝的本土化策略逼迫麥當勞固守完全西化的差異化路線。

　　不過，要完成這場涉及多方面巨變的變革相當艱難。2005年，肯德基的調料被檢查出含有致癌物質“蘇丹紅一號”，百勝成為當年遭遇最嚴重公關危機的跨國公司。同年，為換回品牌形象，肯德基提出“全力打造新快餐”的行業倡議。作為百勝中國的掌門人，蘇敬軾自身也被改變。

　　“他以前很帥很高大，在‘蘇丹紅事件’后其實老了不少。”一位知情者說。

　　某種層面來看，這場公關危機正是百勝中國在高速擴張中供應鏈失控的體現。此后，百勝向中國市場推行“星級評估體系”， 強化對供應商及其上游供應商的質量評估與跟蹤審核，逐步建立產品追溯系統。2007年迄今，百勝不斷提升蔬菜致病菌檢測的標準。

　　這是一個不斷與中國市場相互滲透的過程。2004年以前，百勝的蔬菜供應商中來自可控基地的球生菜不足15%，大部分采購于農貿市場。2006年，百勝嚴格淘汰沒有能力管理上游蔬菜基地的供應商，同時擴大合格者的供貨量。具體推行中，本土供應商傳統的作業模式曾使百勝遇到不少難題：不會寫管理文件，不知道如何運用QAP、KPI等工具來進行生產管理。為此，百勝編寫多種質量管理手冊，對蔬菜類供應商進行系統培訓。“我們的改造，一是塑造強大的信息溝通體系，二是保持對風險的認知和掌控。”蘇敬軾說，“短期內若不能消除隱患，至少可以預防和分散風險。”

　　如果說中國給百勝帶來了什么改變，風險意識的強化肯定是重要一課。自百勝集團1993年正式 進駐中國以來，便是在風險中謀求變化。旗下品牌塔可鐘曾因定位高于當時中國市場對西餐的認知度而抽身而退，同時，這加深了蘇敬軾對本土化創新的重視。

　　現在，蘇敬軾試圖為這一本土化策略增添更多的品牌籌碼。在倡導“均衡飲食”的新快餐概念中，肯德基的中國菜單已從2000年的15種增加到2008年的52種，其包含魚類、牛肉類、蔬菜類的多元構成，的確在一定程度上顛覆了“傳統洋快餐”的固有菜單與單一形象。

　　“我認為，也不是非得分中式和西式，互相結合也是一種模式。”中國傳統的粥曾是蘇敬軾中西合壁的另一得意之作，“我們推出粥，是因為我們有能力去給予消費者這樣一個選擇。”

　　不過，對于一家擁有多品牌的跨國餐飲集團來說，如何把控本土化尺度仍是難點之一。

　　2005年百勝以“肯德基標準”打造的中式快餐品牌東方既白，菜品特色及品牌形象均相對模糊。對西餐口味認知尚處啟蒙期的中國消費者，對中餐的色香味卻挑剔得多。本刊在上海黃河路店內隨機調查時，被詬病的問題有：廣告示意圖與實物的差距；咸淡與菜量；面條和飯的口感欠缺。

　　據知情人士透露，無論是研發團隊的資質還是在“測試廚房”中所占的位置，東方既白均低于百勝的平均水準。中式菜單眾口難調的難度超出預期，以開發西式菜品見長的百勝至今未給東方既白設計出“殺手锏”產品。

　　“客觀而言，東方既白從營業收入和利潤率來說，和肯德基與必勝客不能比較。”蘇敬軾坦言，對東方既白的定位仍處于“嘗試階段”，尚未進入可規模化擴張的成熟收獲期。“不盲目創新，這才是我們的競爭力。”蘇敬軾對《環球企業家》說。

　　擴張節奏、創新的持久性與尺度、品牌粘性的塑造⋯⋯作為第一個為中國做出如此巨大改變的跨國公司，百勝也在這一模式下飽受挑戰。但另一方面，百勝這種混搭的思路已從側面推動了中餐國際化的發展。滬上知名餐飲品牌“蘇浙匯”即將開張的二線品牌“斗香園”在前期籌劃中，東方既白、一茶一坐、真功夫以及永和均被視為研究對象。

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