百勝中國突圍
增速放緩、本土化創(chuàng)新過度、供應(yīng)鏈?zhǔn)杪@家為中國做出空前改變的跨國餐飲公司，正在鼓足勇氣直面考驗
文 《環(huán)球企業(yè)家》 丁天
在中國市場闖蕩了22年的全球知名快餐品牌肯德基(KFC)突然發(fā)現(xiàn)，自己的廚藝天賦可不止限于烹雞，牛肉的料理手藝同樣精湛。
2009年5月初，一款名為香頌?zāi)叟Ｎ宸降男缕罚谥袊痪�城市艷麗的路牌廣告中高調(diào)上市。在廣告的右上角，肯德基機敏地放上了上一代產(chǎn)品：川辣嫩牛五方。這個去年推出的首款牛肉包餅，如今已悄然被肯德基視為經(jīng)典之作。
盡管身為跨國公司產(chǎn)品本土化之表率，定期推出時令新品對肯德基來說早已是尋常事，但在其母公司百勝餐飲集團(tuán)(Yum! Brands Inc。)看來，雜糅了東方口味與西方烹飪技巧的嫩牛五方是其進(jìn)入中國以來最具顛覆意義的創(chuàng)新菜品。
“嫩牛五方是我們的一個里程碑。” 在上海徐匯區(qū)港匯廣場十七層百勝中國總部，百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部總裁蘇敬軾對《環(huán)球企業(yè)家》說。百勝深信，在產(chǎn)品領(lǐng)域創(chuàng)新的背后，是一場向中國消費者發(fā)起的心理進(jìn)攻：“一定程度上我們甚至創(chuàng)造了顧客的飲食趣味與習(xí)慣。”
身材高大的蘇敬軾看起來如此信心十足。就在全世界都對擴(kuò)張心生忌憚的2009年第一季度，擁有肯德基、必勝客(Pizza Hut)、東方既白等品牌的百勝集團(tuán)在中國新開設(shè)了98家新店，分店總數(shù)達(dá)3103家。但這遠(yuǎn)不能滿足百勝中國的全年目標(biāo)，在蘇效力百勝第20年的后三個季度，他需率領(lǐng)中國團(tuán)隊再開設(shè)402家，高于2008年全年的300家。
百勝正在迫近在華跨國公司的集體訴求：在這片廣袤土地上無限制地擴(kuò)張。事實上，20年來，蘇敬軾已使百勝全球版圖發(fā)生嚴(yán)重傾斜。在2008年，百勝在中國的銷售增長率達(dá)31%，其全球業(yè)績只有8%，該年營業(yè)利潤約30%來自中國，而麥當(dāng)勞同期比例不足5%。百勝全球總裁大衛(wèi)・諾瓦克(David Novak)曾評價說“在蘇的領(lǐng)導(dǎo)下，中國團(tuán)隊締造了一部發(fā)動機。”
然而，猶如把握一桿極為敏感的天平之上，高速擴(kuò)張拉升銷量的同時，百勝中國也在忍受同店銷量被蛀食的隱痛。根據(jù)今年第一季度財報，98家新店開張過程中，中國大陸同店銷售增幅2%，而在上一季度財報中，這一數(shù)字僅為1%。可資對照的是，2007年第四季度，中國內(nèi)地的同店銷量增速還高達(dá)17%，保持了歷年優(yōu)勢。
像一列突然失去了加速度的列車，百勝中國被一種失重感所擊中。這不禁讓人質(zhì)疑，這部發(fā)動機，是否能蛻變?yōu)橛绖訖C。
“不應(yīng)該過度解讀任何一個短期數(shù)字。”蘇敬軾回應(yīng)說，“我們這樣一個行業(yè)，要注重長期發(fā)展。作為一個企業(yè)負(fù)責(zé)人，我更注重品牌地位的強勁，如何繼續(xù)加以打造，以及盈利模式的健康。”
這個模式的兩個關(guān)鍵點，便是不停歇的本土化創(chuàng)新和令其它跨國公司艷羨的擴(kuò)張速度。從老北京雞肉卷到嫩牛五方，肯德基已成為這一模式在中國最具代表性的實踐者。不過，如何在大步疾走的同時，保證創(chuàng)新的持久吸引力，平衡的難度在不斷增加。同店銷量增幅的減少值得百勝警惕，這可能意味著新品誘惑力的下降，也可能是擴(kuò)張超速的信號。
或許，蘇敬軾已經(jīng)接收到這個微弱的信號。這家長期奉行創(chuàng)新原則、著力為其品牌形象描繪“中國式家庭”底色的跨國公司，從今年開始嘗試空前的盈利方式。
2009年3月底，百勝從英國3i集團(tuán)以及其它股東處購得著名本土餐飲品牌“小肥羊”火鍋連鎖共19.99%的股份，成為其第二大股東；4月初，旗下上海肯德基接盤上海錦江國際酒店發(fā)展股份有限公司以8000萬元價格掛牌轉(zhuǎn)讓的7%股份。入股本土企業(yè)，在跨國餐飲集團(tuán)中本屬罕見，但對開創(chuàng)了東方既白這一本土品牌的百勝而言，此舉卻顯得順理成章，被視為其本土化戰(zhàn)略的極致之舉。
據(jù)知情者透露，百勝對中國本土餐飲品牌的收購興趣由來已久。此前，因不良基礎(chǔ)的休整成本過高，恪守頂級品牌標(biāo)準(zhǔn)的百勝才在反復(fù)考量后放棄“永和”。但也有觀點認(rèn)為，一系列資本運作，是百勝時下降低風(fēng)險的一種手段，更有人直言：“這也意味著，百勝要放慢擴(kuò)張的腳步了。”而蘇敬軾本人的說法則是：“我們希望通過這種方式加深對本土企業(yè)的了解，相互學(xué)習(xí)，相互幫助，促進(jìn)我們事業(yè)的發(fā)展。” 百勝最新的變化是必勝客的菜單，“韓士燒肉飯”等中式菜品赫列其中。
無論哪一種解讀，2009年都將是百勝的轉(zhuǎn)折點。在這一年，蘇敬軾需要證明，他的中國團(tuán)隊有能力在艱難時世下堅守固有模式，使百勝立足于傾斜的海外重心，卻不感失衡。
“牛肉VS雞肉”
百勝向來對不同市場的文化差異格外敏感。
近年來，肯德基不斷強化貼近本土消費觀念的品牌形象，與麥當(dāng)勞已大相徑庭。
從營銷策略上便能窺知一二。自麥當(dāng)勞以“我就喜歡”為廣告語向新一代消費者倡導(dǎo)個性化的消費觀念后，肯德基的“家庭”定位就日益凸顯，在“全家桶”時代達(dá)到巔峰，每月的新品廣告也會將數(shù)代同堂、其樂融融的中國傳統(tǒng)家庭設(shè)置為主要情境。
“一月一新”的產(chǎn)品節(jié)奏則是肯德基探尋中國人深層口味的常規(guī)手法。“其實我們?nèi)ツ晖瞥隽?0個新品，有時候是一月兩新。”蘇敬軾說。正如肯德基的廣告詞之一所稱“立足中國，創(chuàng)新無限。”
但這種快節(jié)奏、無限延展的產(chǎn)品模式也會帶來煩惱：刺破不斷創(chuàng)新帶來的疲憊，需要那種厚積薄發(fā)、一舉成名式的產(chǎn)品。
此中翹楚“嫩牛五方”便因此醞釀了三年之久。最初設(shè)想源于一個質(zhì)疑：中國人對雞肉的偏好真的大于牛肉嗎？而這時，以牛肉漢堡為主打產(chǎn)品的麥當(dāng)勞，已把重點放在雞腿漢堡上，理由很簡單，在中國市場上，雞肉生意遠(yuǎn)比牛肉生意紅火。
但蘇敬軾與其研發(fā)團(tuán)隊在考察后發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)對“牛肉VS雞肉”的解讀被過度簡化。“其實不是肉類選擇習(xí)慣的問題，而是適應(yīng)中國人飲食口味的問題。牛肉面、蔥烤牛肉、鐵板牛柳難道不是大受中國人歡迎的菜式嗎？”按這一思路，研發(fā)團(tuán)隊將多汁、川辣等中國人喜愛的牛肉類菜品的特點提煉出來，輔以西式快餐的制作流程。為此，肯德基進(jìn)行了大規(guī)模設(shè)備改進(jìn)：加工廠添置了較先進(jìn)的三維切割機來處理尺寸均等的牛肉條；餐廳廚房則增加了雙面煎爐來煎烤餅皮，用以包裹澆有川味醬料的牛肉；最后由壓制機來融合成品。
嫩牛五方的研發(fā)如同透視百勝創(chuàng)新模式的窗口。在麥當(dāng)勞，如果一款新品的銷量威脅到經(jīng)典產(chǎn)品，會被放棄。肯德基則截然相反，銷量好的新品會被逐漸增加到常規(guī)菜單上。所謂“提供多樣化的選擇”的核心，是中西合璧、無拘無束。
不過，考慮到耗時之久、硬件投入之大，該模式的回報率令人擔(dān)憂。事實上，百勝在這方面也十分謹(jǐn)慎。最新的“黃金蟹鉗”回歸了洋快餐擅長的油炸類食品，在創(chuàng)新和設(shè)備成本上有所節(jié)制。
另一方面，百勝在無限創(chuàng)新的同時始終保持嚴(yán)格的成本核算。據(jù)本刊了解，百勝一款菜品的原料成本一般會控制在總投入的15%左右，設(shè)備更新、人力成本及前期廣告投入占去大部分。但當(dāng)月由新品刺激而來的利潤回報均能提高11%到20%。巔峰時期，肯德基的“鱈魚漢堡”曾出現(xiàn)過脫銷，即使在當(dāng)下的蕭條期，“黃金蟹鉗”這類小吃而非主食類產(chǎn)品的出現(xiàn)依然會拉動可組合類的銷售。據(jù)悉，肯德基的客單價(每個人一餐在店內(nèi)的平均消費額)人均超過麥當(dāng)勞3至5元，而中國肯德基年利潤標(biāo)準(zhǔn)通常是400萬元以上。
在蘇敬軾看來，堅實的盈利基礎(chǔ)是百勝差異化商業(yè)模式的保證。“我們始終鼓勵消費者多樣化選擇，簡單化和少樣化不是我們的希望。這是不同的品牌策略所決定的。”蘇敬軾說。
《金色拱門之后》是蘇敬軾研習(xí)最多的行業(yè)史經(jīng)典。通過閱讀和相關(guān)實踐，他愈發(fā)堅信，作為現(xiàn)代快餐業(yè)的鼻祖，麥當(dāng)勞借鑒汽車業(yè)所開創(chuàng)的工業(yè)時代快餐盈利模式，即“保持產(chǎn)品的相對穩(wěn)定性，集中力量進(jìn)行工業(yè)化生產(chǎn)，以低價誘引消費者”的創(chuàng)富邏輯，在今天已不再適用。
“尤其在中國這樣一個飲食文化本就博大精深的市場里，肯德基必須自我革新。”蘇敬軾坦承。打破中心產(chǎn)品體系和跳脫“洋快餐”的固有形象，就此成為肯德基在中國的創(chuàng)新主旨與動力。
創(chuàng)新的邊界
然而，這種無邊界的創(chuàng)新也會因隨意性過強而遭受質(zhì)疑。嫩牛五方剛上市時，一位肯德基服務(wù)員向一名中年顧客兜售這款新品，后者的反應(yīng)是：這和烙餅卷牛肉有什么區(qū)別？
實際上，長期以來，洋快餐在中國市場一直具有溢價優(yōu)勢，這很大程度上是因為它所蘊含的西方飲食及生活觀念。麥當(dāng)勞的品牌塑造就在最大限度上挖掘這一優(yōu)勢，在此意義上，反其道行之的百勝選擇的其實是一條更為艱難的道路。
2002年顛覆漢堡的墨西哥雞肉卷、2003年突破油炸傳統(tǒng)的新奧爾良烤翅，直到去年的嫩牛五方，肯德基乃至百勝集團(tuán)的每一次創(chuàng)新無異于自我挑戰(zhàn)。“其實百勝自己的研發(fā)，客觀地說，已經(jīng)走到一個很瓶頸的地方了，也就是說開發(fā)新品的思路難免窮途末路。”廚師萬春(化名)對《環(huán)球企業(yè)家》坦言。為了保證持久活力，百勝必須為鏖戰(zhàn)般的創(chuàng)新開拓疆界。
對萬春來說，位于上海徐匯中學(xué)旁邊的肯德基三樓廚房相當(dāng)難忘。在這個百勝餐飲集團(tuán)“測試廚房”的原址，他曾和同事為了中標(biāo)一款“不像匹薩的匹薩”而絞盡腦汁。歷時半年的數(shù)輪篩選，也在此發(fā)生。
最終，百勝旗下品牌必勝客從近50個點子中選中萬春團(tuán)隊提供的“六星金錢牛排匹薩”。這款完全擯除傳統(tǒng)匹薩平鋪餅狀的牛排“燒烤”味新品，為萬春所在的食品集團(tuán)贏得百勝的20噸原料訂單。
萬春這樣富有創(chuàng)造力與激情的廚師，均來自百勝的核心供應(yīng)商，被納入一種兼顧研發(fā)與供貨的循環(huán)式創(chuàng)新系統(tǒng)。新品由此成為多方團(tuán)隊碰撞的結(jié)果：供應(yīng)商的廚師團(tuán)隊負(fù)責(zé)提供創(chuàng)意樣品，百勝的研發(fā)團(tuán)隊負(fù)責(zé)評判口味、市場調(diào)研、成本核算、品控品管，雙方各取所需。
這一互動格局脫胎于10年前必勝客采納聯(lián)合利華一名廚師三文魚匹薩的創(chuàng)意。雙贏的研發(fā)模式就此沿用，如今已逐步滲透至百勝核心供應(yīng)商。
每個月，蘇敬軾和各品牌經(jīng)理都會在“測試廚房”舉辦頭腦風(fēng)暴式的NPC(NPC, New Product Community)新品發(fā)展會議。
為此，百勝會率先召集供應(yīng)商會議，提出方向性需求，并進(jìn)行同類產(chǎn)品回顧報告。在第二步的創(chuàng)意遴選會上，供應(yīng)商提交100至200個創(chuàng)意方案，投票選出可行性與創(chuàng)意性兼顧的20至25個，由百勝平均分配商業(yè)機會，各方試做。接下來的新品嘗試會，以百勝的研發(fā)總部做評判主導(dǎo)，6至7名專門類別(帶骨／不帶骨雞肉類、漢堡、海鮮、甜品等)的研發(fā)經(jīng)理進(jìn)行第一輪評判。除了品嘗味道，還要聆聽菜品背后的文化背景與創(chuàng)意故事，以預(yù)判營銷賣點。具體方案確定后，會有2到3家供應(yīng)商受邀制作實物，以資比較。
最終中標(biāo)菜品，進(jìn)入市場調(diào)查階段。必勝客通常選取商業(yè)區(qū)的門店進(jìn)行隨機評測 。80到100人為一組，每月一次，數(shù)月后將調(diào)研結(jié)果結(jié)合成本核算，判斷上市可行性。肯德基的做法則更慎重，往往選擇一個城市進(jìn)行更為真實的市場考量，“嫩牛五方”就在哈爾濱進(jìn)行了一個月的測試，方推廣至全國。
如今，百勝的“測試廚房”已經(jīng)遷址，并從一層樓擴(kuò)至一幢樓，旗下三大品牌的廚房設(shè)備一應(yīng)俱全，還有針對不同流程步驟的會議室與測試室。
在這個價值600萬投資的全新創(chuàng)意實踐地，蘇敬軾不愿錯過任何一場NPC新品發(fā)展會。他事必躬親的工作風(fēng)格為創(chuàng)新營造了適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊氛圍。這種氛圍被貫徹到細(xì)節(jié)中。服務(wù)員會把熟客烘烤米飯過硬的意見先行反饋給廚房，隨時進(jìn)行口味調(diào)節(jié)，以彌補西式烹飪法應(yīng)用于中式菜品產(chǎn)生的不足。
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