營銷轉型

　　雖然蘇寧抄底的說法不脛而走，但務實的孫為民很明白蘇寧的機會點在哪里。在老虎累了的時候偷點食，顯然不是蘇寧的作風。在孫為民看來，蘇寧的未來不在于國美如何如何，而在于蘇寧自己的步伐走得有多穩(wěn)、有多快。在充分競爭的行業(yè)，差異化是蘇寧超越國美的一個必要戰(zhàn)略，如果不能在供應鏈里尋找利潤，而單靠盤剝和擠壓制造商獲取利潤是無法長久獲得競爭優(yōu)勢的。在中國，用3C旗艦店顛覆電腦城模式，用定制、包銷、OEM、ODM等差異化營銷手段提高利潤率，已經(jīng)成為蘇寧的差異化策略所在。

　　在零售商成長的過程中，制造商一直被描述為一個弱勢群體的形象，是一個在談判桌前永遠無法掌握話語權的無奈者。隨著規(guī)模的擴大，穩(wěn)定工商關系，零售商通過管理和營銷創(chuàng)新拉動業(yè)績增長，已成為其長遠發(fā)展的必要之舉。如今的蘇寧已經(jīng)不滿足于即將確立的行業(yè)龍頭地位，不滿足于單純地追求規(guī)模效益、市場占有率和目前聯(lián)營扣點的無風險經(jīng)營方式，而是謀求業(yè)務轉型，以在供應鏈中真正掌控終端。按照孫為民的說法，“在家電業(yè)，供應鏈的利潤高達30%”，蘇寧未來的機會正在于此。

　　對中國家電零售業(yè)來說，2月份是一個難過的月份。家電廠商對消費能力的低估和過于謹慎，導致行業(yè)庫存告急，許多產(chǎn)品無貨可賣。“這在一定程度上體現(xiàn)了供應鏈效率不高”，盡管蘇寧對自己的后臺一直引以為傲，但實際上在聯(lián)營模式下，蘇寧對終端的控制其實是相對有限的，比如在價格、展示、貨源等方面。這其實是家電行業(yè)的一大弊端，“工”與“商”的長期博弈在于進場費、促銷費、結款賬期等方面，除了這些，定價權、促銷權等核心權利依然掌控在供應商手中。“每個地區(qū)、每個店鋪的定價都有可能不一樣”，孫為民將原因歸結為供應商的讓利促銷。這種聯(lián)營模式備受供應商青睞，對供應商來說這是一種相對安全的做法，一旦有了變故，供應商可進可退。在黃光裕被拘押后，國美就對供應商的反應非常敏感，不僅對部分供應商縮短了結算賬期，而且還放出口風取消進場費。對任何一家本土家電零售商來說，供應商斷貨會帶來無法預估的影響，這種影響不僅在銷售層面，更在資本層面，國美電器一度停牌正源于此。

　　這讓孫為民開始考慮蘇寧的轉型問題。安信證券分析師吳美萍認為，中國本土品牌幾乎絕跡于百思買，表明百思買的買斷經(jīng)營模式似乎沒有得到本土廠商的支持，而五星電器被百思買接管以來，聯(lián)營的經(jīng)營模式并沒有發(fā)生變化，這說明自營模式目前不符合中國國情，但事實上，百思買的自營模式和買斷模式更符合專業(yè)化分工的要求，也更有效率。其實，與其說蘇寧轉型，不如說蘇寧正在尋找提高毛利率的路徑。“這并不是說蘇寧要擠壓供應商的利潤，而是通過營銷創(chuàng)新來提高毛利率。”孫為民口中的營銷創(chuàng)新其實體現(xiàn)在集中采購、自營店面、品類管理等三個方面。“盡管蘇寧有關業(yè)務模式的變革一直在悄然推進，但這一次提高到了業(yè)務轉型這一前所未有的高度，并明確了具體的策略—漸進策略。無疑，這些變革將對蘇寧產(chǎn)生非常深遠的影響。”吳美萍在分析報告中指出。

　　與惠而浦空調(diào)、熱水器的買斷合作對蘇寧來說是一件具有重要意義的營銷創(chuàng)新事件，孫為民用“很好”來形容與惠而浦的合作，而且他明確表示，未來將加大這一銷售模式的力度。業(yè)界普遍認為，惠而浦將空調(diào)、熱水器兩大業(yè)務交給蘇寧買斷銷售，將會使它們喪失更大的市場拓展空間，但在孫為民看來，“惠而浦空調(diào)、熱水器即使規(guī)模不大也能盈利”，這對惠而浦來說非常關鍵。現(xiàn)在，惠而浦不僅成為蘇寧銷量排在前四位的品牌，而且在中怡康最新的周報中，惠而浦空調(diào)在今年一季度已經(jīng)進入全國六強，而惠而浦熱水器于2008年12月推出后，在品牌授權合作渠道中也躋身前三名。惠而浦的“升位”再一次凸顯了蘇寧強大的渠道力量。

　　在中國家電業(yè)，包銷被許多人認為是一個下下策，只有長期虧損的品牌和業(yè)務才會選擇這種模式，一個具有代表性的觀點是：“通過包銷的形式銷售產(chǎn)品，這明顯是在收縮自己的銷售區(qū)域，因為無論家電零售商多么強勢，在家電市場地盤只有那么大。”這實際上是為何蘇寧、國美一直擴大開店規(guī)模的根本原因，只有將盤子做大，才能強化自己的分銷地位，使自營模式成為可能。其實，在美國、日本自營模式一直是主流，而在中國，只有規(guī)模足夠大、分銷渠道足夠強勢，才有可能改變聯(lián)營的局面。對蘇寧來說，與惠而浦的合作是對蘇寧集中采購能力的一次實戰(zhàn)演習。“包銷考驗的不僅僅是蘇寧的分銷能力，更是它的采購計劃能力。一旦產(chǎn)生庫存積壓，對蘇寧來說就意味著成本。”一位家電業(yè)業(yè)內(nèi)人士說。孫為民自己也承認，“滯銷是一種成本，一旦降價、打折，就會讓收益降低”。因此，孫為民認為，蘇寧優(yōu)化供應鏈、提高效率是無止境的，而這不僅是蘇寧度過經(jīng)濟危機的御寒棉衣，而且這亦可使之贏得更多類似于包銷惠而浦空調(diào)和熱水器、伊萊克斯洗衣機等高毛利生意的機會。當惠而浦們不再擔心銷路和庫存積壓問題時，蘇寧帶來的不光是長期穩(wěn)定的收益，而且還有品牌增值。

　　在蘇寧，3C+旗艦店被視為各種營銷創(chuàng)新的試驗田，因為“店面資源充足”，不僅在布局上可以更奢侈一些，而且亦有足夠的空間進行品類延伸的嘗試。在蘇寧南京商貿(mào)店三樓手扶電梯的一側，賣石英鐘的專柜占據(jù)了最好的位置，而一些以前從未在蘇寧店里出現(xiàn)的鍋碗瓢盆也開始在顯眼的位置出現(xiàn)。這些只是蘇寧品類優(yōu)化工作的一部分，在孫為民的規(guī)劃里，3C+旗艦店將嘗試售賣各種家居用品、家飾用品。美國、日本同行的成功經(jīng)驗讓蘇寧找到了品類遞延的依據(jù)。孫為民認為，無論是美國的百思買還是日本的山田，都在做類似的事情，而且很成功，蘇寧不進行嘗試是沒有道理的。他還用一個例子佐證自己的觀點：“上個世紀六七十年代，家電代表著什么？無非就是半導體收音機、手電筒，現(xiàn)在看看電器品類豐富到什么程度？”孫為民強調(diào)，蘇寧3C+旗艦店的品類遞延邏輯是基于“家庭消費者”。圍繞品類遞延進行一些大膽的嘗試，不僅能提高相關商品對家庭消費者的黏性，而且能大大提高這些商品的毛利率。按照長尾理論的觀點，20%的非暢銷品往往能帶來80%的利潤。在蘇寧，賣電器的利潤是固定的，大約為15%左右，而且控制權掌握在供應商的手中，如果是類似于石英鐘、鍋碗瓢盆、家飾掛件這樣的商品，蘇寧不僅可以像傳統(tǒng)零售商一樣進行買斷經(jīng)營、自主定價，從而提高毛利率，而且能夠根據(jù)市場情況隨時進行調(diào)整、淘汰、優(yōu)化。對蘇寧來說，這是一個進退自如的嘗試，而且這一嘗試仍舊局限在有限的范圍內(nèi)。蘇寧的目標是做成中國的沃爾瑪，它的3C+旗艦店正承載著這一偉大的目標。蘇寧3C+旗艦店廣告語的變化流露出蘇寧的野心—以前蘇寧的廣告語是“買電器到蘇寧”，現(xiàn)在變成了“你想要的總能找得到”。

　　當蘇寧將自己的目標轉向沃爾瑪時，許多人堅持認為，百思買才是蘇寧未來發(fā)展的參考對象，理由無非是“買斷經(jīng)營”、“提高自主品牌、互聯(lián)網(wǎng)銷售的占比”。但在蘇寧人的眼里，百思買在中國做得不成功，在于它的經(jīng)營模式不符合中國國情。買斷經(jīng)營意味著直接掌控了供應商的“生命線”，而大多數(shù)供應商都不愿意被零售商牽著鼻子走。大力發(fā)展自主品牌亦是如此，零售商涉足制造業(yè)的敏感性足以逆轉微妙的工商關系。大力開展互聯(lián)網(wǎng)銷售更加不現(xiàn)實，孫為民給出的理由是，蘇寧各地的店面銷售價格無法同步、促銷無法同步，而且互聯(lián)網(wǎng)銷售的主體—3C產(chǎn)品的配送成本很高。在中國，百思買的做法遭遇到了很大瓶頸，至今在它的店里很少能看到中國本土電器產(chǎn)品的身影。無疑，百思買是在中國水土不服的另一個典型，它的小眾定位和經(jīng)營模式注定了它的命運。

　　孫為民在接受《新營銷》記者采訪時，不經(jīng)意間流露出對蘇寧信息化后臺的自豪感。他以出差費用報銷為例來證明這一后臺的強大：“過去各地分公司員工的出差、報銷很復雜，最起碼要經(jīng)過出差人、部門負責人、財務負責人、區(qū)域老總四個環(huán)節(jié)。現(xiàn)在我們的流程簡化了許多，員工填寫一個電子化的出差申請就行了，費用標準都是核定好的，錢款也不需要預借了。我們跟銀行統(tǒng)一辦了信用卡，45天無息透支，財務審核完畢，公司直接將報銷款打到員工的卡里頭去了，而且報銷款項不再由各地分公司支出。”他說，現(xiàn)在蘇寧的財務審核完全可以像工廠流水線一樣計件計酬，因為在這個后臺里，每一個崗位的人都是“流水線作業(yè)工”，哪怕是區(qū)域老總。“這個平臺讓我們對管理人員的要求降低了，我們不需要區(qū)域老總懂很多東西，懂得如何在當?shù)厥袌龈偁帯�圍繞顧客做好銷售和服務就行了。”孫為民一再提到的“專業(yè)化管理的共享平臺”在業(yè)界獲得了廣泛贊譽。在整整占據(jù)了一層樓、擁有500人的蘇寧呼叫中心，《新營銷》記者見證了這個后臺的強大，記者3年前曾在蘇寧買過一臺熱水器，在蘇寧呼叫中心的任何一臺電腦上，都能看到當年記者購買的詳細記錄。蘇寧所有的數(shù)據(jù)流都在其強大的后臺里保存著，經(jīng)過系統(tǒng)無數(shù)次的處理和優(yōu)化，生成各式各樣的分析報告，這些分析報告無所不包、無所不在，無時不刻不在為蘇寧的各級管理者提供決策參考和依據(jù)。“在蘇寧做管理者相對簡單，將自己擅長的領域做到極致就可以了。”蘇寧的一位部門經(jīng)理說。

　　未知的，才是最充滿想象的。比如農(nóng)村市場，這是一個具有極大潛力的市場，但也是一個操作極其復雜的市場，孫為民仍舊無法確定一個大規(guī)模進軍農(nóng)村市場的戰(zhàn)略構想。孫為民說 “中國是全球最好的市場”，這里充滿著無限的可能性；但中國也是全球最復雜的市場之一，各級市場的巨大差異令他無法準確地為蘇寧下一個定論。蘇寧正在摸索一條適合自己的發(fā)展道路，最終，蘇寧將會是什么？答案也許隱藏在不遠的將來。

　　(本刊記者葉文東對此文亦有貢獻)

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