■文／本刊記者劉波濤  發(fā)自南京

　　一年多前的2007年11月，在《新營銷》舉辦的中國營銷領(lǐng)袖年會(huì)上，孫為民面對坊間流傳的蘇寧并購大中的傳聞以微笑應(yīng)對，不置可否。當(dāng)時(shí)的他或許萬萬沒有想到，大中竟然會(huì)投入競爭對手國美的懷抱。之后的江湖頗有些血雨腥風(fēng)的味道，直至黃光裕被拘押，這場你追我趕才似乎有了一個(gè)定論。

　　在外界看來，黃光裕被拘押只是一個(gè)引子，國美粗獷的江湖文化已成為制約它發(fā)展的一個(gè)重要瓶頸，翻手為云覆手為雨、只知進(jìn)攻不知防守的黃氏作風(fēng)很難消化快速并購、擴(kuò)張所帶來的整合難題。金融危機(jī)的不期而至和黃光裕的突然被拘，讓國美的寒冬提前來到。正如許多人預(yù)料的結(jié)果一樣，國美遲早會(huì)陷入困境，只是沒有料到這一天會(huì)來得這么早。先前，遭受國際化重挫使生性儒雅的李東生成為一個(gè)悲情人物，而現(xiàn)在沒有人同情個(gè)性霸道、作風(fēng)強(qiáng)悍的黃光裕。骨子里流露出狼性，無法讓人對國美心生敬意，然而，一個(gè)讓人畏懼而非尊重的企業(yè)是可怕的，也一定是危險(xiǎn)的。但是，一個(gè)企業(yè)之所以強(qiáng)大不是因?yàn)槠渎訆Z與攻占，而在于它的穩(wěn)健與健康。正如幾百年前那場著名的征戰(zhàn)一樣，成吉思汗的鐵騎踏過多瑙河成就了他的偉業(yè)和盛名，然而正因?yàn)槿绱耍�他辛辛苦苦建立起來的龐大的大元帝國短短幾十年就覆滅了。雖然還遠(yuǎn)沒到給黃光裕和國美定論的時(shí)候，但毫無懸念的是，元?dú)獯髠�的國美極有可能被蘇寧超越。

　　蘇寧人一直確信自己超越國美只是時(shí)間問題。近幾年來，蘇寧一直按照自己的步驟行事，很少跟隨對手的出招而改變節(jié)奏。即便是在并購大中這件事上，蘇寧也并沒有因此而改變既定的開店計(jì)劃。成為第一、傲視天下是每一個(gè)男人的心結(jié)，但相比于黃光裕，張近東顯然理智許多。事實(shí)上，在蘇寧內(nèi)部，2005年以后，國美已經(jīng)不是一個(gè)能與蘇寧相提并論的對手了。在蘇寧人看來，中國家電零售業(yè)充滿了江湖氣息，而蘇寧是僅有的一個(gè)遵守職業(yè)化、專業(yè)化和規(guī)范化原則的“異類”。這讓蘇寧與眾不同，甚至有些格格不入，然而正因?yàn)檫@種特質(zhì)，蘇寧很少犯冒進(jìn)的錯(cuò)誤，也讓它不畏懼任何對手。

　　許多人認(rèn)為，黃光裕對大中志在必得，除了看重“第一”的名頭所帶來的邊際效應(yīng)外，一個(gè)不為人所知的原因是他對蘇寧的“恐懼”。對于鍥而不舍、緊緊追趕的蘇寧，黃光裕感受到巨大的壓力。近兩年多來，在無限風(fēng)光的背后其實(shí)是黃光裕對資金鏈有著近乎敏感的恐慌。從一個(gè)冒險(xiǎn)到另一個(gè)冒險(xiǎn)，黃光裕不得不在灰色地帶游走，最終東窗事發(fā)。除卻黃光裕的個(gè)性原因外，這未嘗不是因?yàn)樘K寧強(qiáng)大的壓力所迫。過度透支的國美，其強(qiáng)硬的外殼下是虛弱的軀體。相形之下，長期專注于后臺(tái)建設(shè)和單店經(jīng)營質(zhì)量讓蘇寧擁有了強(qiáng)健的體魄，從而使之在“美蘇爭霸”中有了更多的博弈本錢。顯然，天平開始向蘇寧傾斜，沒有人會(huì)懷疑，這個(gè)家電零售行業(yè)的“老二”會(huì)在不遠(yuǎn)的將來取代國美成為一個(gè)新的王者。

　　陷入漩渦中的國美極力撇清與黃光裕的關(guān)系，但黃光裕不是黃宏生，他沒有留下一個(gè)供職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮的企業(yè)文化和舞臺(tái)，狼性已隨黃光裕深深植入國美的血液。即便是生性溫和的國美總裁陳曉也無法徹底扭轉(zhuǎn)狼性文化。因此，可以預(yù)見，國美在相當(dāng)長的時(shí)間里很難“去黃光裕化”。競爭對手困頓不堪，對蘇寧來說顯然是一個(gè)機(jī)會(huì)。

　　蘇寧的崛起和所有偉大的企業(yè)崛起一樣，從一開始，蘇寧的基因里就注入了注重管理、穩(wěn)健而不失進(jìn)取的因子。蘇寧經(jīng)歷過一次次坎坷和挫折，但它始終沒有放棄那些被視為最強(qiáng)有力的戰(zhàn)略—后臺(tái)。如果把蘇寧形容為一個(gè)攘外必先安內(nèi)的企業(yè)，那么國美則與之截然相反。讓管理適應(yīng)千億級企業(yè)的需求，蘇寧這個(gè)基本訴求從來沒有變過。這是蘇寧區(qū)別于國美的關(guān)鍵所在。從某種程度上說，蘇寧不像一家零售企業(yè)，更像一家服務(wù)公司。“服務(wù)是我們唯一的產(chǎn)品”，這是《新營銷》記者在采訪期間聽到最多的一句話。圍繞這一訴求，蘇寧將那些其他企業(yè)忽略或者擱置的東西提升到戰(zhàn)略的高度予以重視，例如信息化后臺(tái)，例如品牌戰(zhàn)略，例如消費(fèi)者體驗(yàn)，例如售后服務(wù)和物流配送。

　　蘇寧走的路看起來沒有什么特別之處，其相當(dāng)自豪的信息化后臺(tái)，其實(shí)幾年前國美就在做。但魔鬼往往存在于細(xì)節(jié)之中，對蘇寧來說，利潤是從供應(yīng)鏈管理上一個(gè)銅板、一個(gè)銅板摳出來的。信息化后臺(tái)只是蘇寧精細(xì)化管理的一個(gè)縮影，它讓采購的計(jì)劃性、準(zhǔn)確性大大提高，從而使定制、包銷等營銷創(chuàng)新成為可能，對蘇寧來說，它們所帶來的毛利遠(yuǎn)高于其他。在業(yè)界很多人士看來，信息化是花大錢的奢侈玩意兒，但在蘇寧看來，這是一個(gè)投資未來的精明生意。當(dāng)市場形勢發(fā)生急劇變化時(shí)，蘇寧可以通過這個(gè)后臺(tái)系統(tǒng)準(zhǔn)確預(yù)測未來的市場趨勢，提高采購的計(jì)劃性。

　　成為第一、傲視天下，是每一個(gè)男人的夢想，張近東也不例外。他明白成為第一對一個(gè)男人來說意味著什么，可他更明白成為第一不是他的全部。對于一個(gè)企業(yè)來說，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，比成為第一更加實(shí)在。在過去的幾年里，國美急于保住第一的位置過分關(guān)注規(guī)模，忽視了經(jīng)營質(zhì)量，削弱了其造血功能和品牌美譽(yù)度，也使它多次并購形成的產(chǎn)業(yè)布局失去了原有的意義。狂躁的國美注定成不了一只快速奔跑的大象。一方面它四處并購，還沒來得及整合好并購的資產(chǎn)，就開始物色新的并購對象，就像黑熊掰玉米棒子，掰一個(gè)丟一個(gè)，這樣的國美充其量是一只虛胖的大象；另一方面，蘇寧的追趕，讓國美消耗了過多的體能，長期采取攻勢讓它無暇顧及更重要的整合以及管理事務(wù)。在黃光裕被拘押的背景下，困了、累了的國美要像以前一樣持續(xù)快速奔跑，幾乎是不可能的事。

　　蘇寧又將迎來一個(gè)尖峰時(shí)刻。盡管全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響了消費(fèi)者的信心，但對做好了準(zhǔn)備的蘇寧來說，這是一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)。營業(yè)收入和利潤的雙增長為蘇寧準(zhǔn)備了充足的彈藥，而強(qiáng)大的后臺(tái)和人才儲(chǔ)備亦成為其逆勢擴(kuò)張的支撐點(diǎn)。歷史不會(huì)永遠(yuǎn)給蘇寧機(jī)會(huì)，如果不在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上成為一個(gè)領(lǐng)跑者，那么蘇寧將為此抱憾終生。按照張近東的設(shè)想，“蘇寧在2010年全面領(lǐng)跑”。顯然，他的信心和底氣來自于蘇寧與生俱來的原動(dòng)力。

　　逆勢擴(kuò)張

　　4月10日，一場曠日持久的爭斗以一種戲劇性的結(jié)果收場。南京新街口，這里曾是“美蘇爭霸”的主戰(zhàn)場，曾經(jīng)彌漫著戰(zhàn)火和硝煙。新街口是蘇寧的大本營，對蘇寧來說，失去新街口首先將嚴(yán)重影響其品牌形象，繼而有可能影響到蘇寧在股市上的表現(xiàn)。為了給蘇寧施加壓力，當(dāng)年黃光裕親自為國美在新街口選定店址，投入2億元買下物業(yè)。然而幾年過去了，國美新街口店在蘇寧新街口店和商貿(mào)店的攻擊下沒有了騰挪的空間，不得不進(jìn)行“工程改造”。“國美徹底被我們打垮了。”蘇寧商貿(mào)店的一位員工說。據(jù)悉，改造之后的國美新街口店將重點(diǎn)銷售手機(jī)、數(shù)碼、電腦等3C商品及關(guān)聯(lián)性配件商品，而廚衛(wèi)、小家電等則根據(jù)消費(fèi)需求和商品功能設(shè)置不同的專題展區(qū)。“師夷長技以制夷”的國美想通過這種改造、升級，復(fù)制蘇寧3C+旗艦店的模式，以便在新一輪的貼身肉搏中獲得更多的籌碼。新街口大戰(zhàn)是“美蘇爭霸”慘烈競爭的一個(gè)縮影，在不斷變化的家電零售業(yè)江湖里，昔日的“老二”蘇寧不知不覺中成為領(lǐng)跑者。

　　蘇寧電器2008年年報(bào)顯示，其報(bào)告期內(nèi)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入498.97億元，利潤總額為29.5億元，分別較上一年增長24.27%、31.66%；經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為38.19億元，較上一年增長9.23%。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，蘇寧的這份財(cái)報(bào)顯得格外耀眼。全球證券分析機(jī)構(gòu)和市場研究機(jī)構(gòu)對蘇寧的預(yù)測出人意料的一致：蘇寧電器有可能在2009年通過大規(guī)模開店等超越國美電器登上第一名的座次。其理由是除了它的財(cái)務(wù)狀況比國美有一定的優(yōu)勢外，蘇寧還有較大的外延式擴(kuò)張空間，而且其持續(xù)的創(chuàng)新能力和后臺(tái)建設(shè)將給其增長注入新的活力，同時(shí)蘇寧電器的高層管理團(tuán)隊(duì)比較穩(wěn)定，公眾形象較為健康。

　　這些第三方機(jī)構(gòu)為蘇寧超越國美給出了最好的注腳。張近東曾對黃光裕說：“如果哪一天蘇寧做不過你，我將蘇寧送給你。”在張近東看來，國美就像是吃了興奮劑參加比賽的對手，他認(rèn)定蘇寧鐵定了會(huì)贏，因?yàn)樘K寧心態(tài)好，注重長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的價(jià)值觀。國美電器將于4月27日審議其2008年年報(bào)，目前人們無法得知詳細(xì)的內(nèi)容，但可以肯定的是，陷入資金鏈危機(jī)的國美遇到了前所未有的成長瓶頸。當(dāng)虛火旺盛的國美遭遇“被拘門”后不得不宣布關(guān)閉近100家店的時(shí)候，蘇寧卻高調(diào)發(fā)出逆勢擴(kuò)張的信號。

　　2009年，蘇寧的戰(zhàn)略規(guī)劃是：新開門店200家，店面總數(shù)超過1050家，向1100家門店沖刺；招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生2000人、中高層管理人員1500人，新增員工總數(shù)突破3.6萬人。對孫為民來說，這個(gè)計(jì)劃仍舊是相對保守和謹(jǐn)慎的。“如果形勢好一點(diǎn)的話，會(huì)開得更多一些。”他給《新營銷》記者算了一筆賬，“中國有3000個(gè)左右的縣級以上城市，我們計(jì)劃至少在其中的500個(gè)城市開店，其他2500個(gè)城市我們先不考慮。這500個(gè)城市里面，至少有250個(gè)市場空白點(diǎn)。如果按30萬人口配一家店，這250個(gè)城市的開店密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。從與競爭對手相抗衡的角度講，在開店數(shù)量上我們還有一定的差距。”他認(rèn)為，蘇寧無論從人力資源配備、品牌管理上，還是在系統(tǒng)資源上，比幾年前強(qiáng)得多。“現(xiàn)在我們有200個(gè)地區(qū)的公司，相當(dāng)于一家公司開一家店，雖然有些地區(qū)開不出店來，但同我們的能力比較起來，開200家店的要求不是多了，而是少了。”除此之外，他認(rèn)為宏觀經(jīng)濟(jì)形勢給了蘇寧一個(gè)重大的利好消息。“經(jīng)濟(jì)不景氣，不僅使物業(yè)的租賃成本下降了，而且用較低的價(jià)錢可以挑到更好的地段和店面。從這個(gè)角度講，投資成本和競爭程度都下降了，這對我們是有利的。”

　　國美的焦頭爛額和幾年來積攢的充足現(xiàn)金讓蘇寧有了逆勢擴(kuò)張的本錢。孫為民在接受《新營銷》記者采訪時(shí)，不愿意承認(rèn)蘇寧的開店計(jì)劃與黃光裕被拘有關(guān)，但不可否認(rèn)的是，國美受困讓蘇寧意外受惠。其原因有四：其一，國美品牌受損，極其微妙地影響著消費(fèi)者的品牌取舍；其二，近兩三年來，蘇寧的運(yùn)營效率和償債能力略勝國美一籌，現(xiàn)金充足，能夠得到供應(yīng)商的優(yōu)先支持；其三，國美擴(kuò)張過于激進(jìn)，多次大規(guī)模收購，業(yè)務(wù)整合期較長；其四，2010年國美有46億元可轉(zhuǎn)債要償還，承受著沉重的資金壓力和管理壓力。這些因素相互發(fā)酵與相互作用，促使蘇寧向外延式增長發(fā)力。

　　張近東曾表示，企業(yè)成長的模式多種多樣，每個(gè)企業(yè)都有自己的風(fēng)格，國美追求兼并式的“外延式增長”模式，而蘇寧走的是一條“內(nèi)生式增長”道路。為了不讓輿論將蘇寧和國美進(jìn)行簡單類比，張近東對蘇寧與國美的發(fā)展模式予以區(qū)隔，也就是說，相對于國美的兼并擴(kuò)張，蘇寧更傾向于自主開店。毫無疑問，黃光裕更善于利用資本進(jìn)行行業(yè)整合。對國美而言不斷兼并的好處是顯而易見的，增加門店數(shù)量可以增強(qiáng)國美對家電連鎖行業(yè)的掌控力，對上游制造商有更大的話語權(quán)。當(dāng)然，國美更深層次的考慮在于，徹底打破上游制造商扶持假想敵與國美抗衡的幻想，并使其完全聽命于國美。顯然，擅長做局的黃光裕對上游制造商的心思了如指掌，于是就有了國美對永樂電器、大中電器乃至三聯(lián)家電的收購，甚至放出收購蘇寧的豪言壯語。黃光裕說：“這個(gè)行業(yè)需要盡快統(tǒng)一。”現(xiàn)在看來，黃光裕“統(tǒng)一”的夢想要成為現(xiàn)實(shí)，談何容易！

　　蘇寧基本上堅(jiān)持了走差異化的戰(zhàn)略路線，通過差異化服務(wù)區(qū)別于競爭對手。最初，蘇寧以服務(wù)制勝空調(diào)市場的經(jīng)驗(yàn)就體現(xiàn)了其對差異化的追求。蘇寧連鎖規(guī)模對顧客的吸引力和其推行的“以服務(wù)客戶為中心”的理念促使其會(huì)員營銷策略大獲成功。2006年推出的“3C+旗艦店”模式，店面環(huán)境、服務(wù)導(dǎo)購、開放式體驗(yàn)陳列等賦予了蘇寧創(chuàng)新和國際化的形象。在供應(yīng)商方面，蘇寧積極踐行“合作共贏”。到2008年年底，蘇寧在全國200多個(gè)城市開設(shè)了812家連鎖店。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)有助于蘇寧優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高和廠家的合作質(zhì)量。而依托SAP信息系統(tǒng)，2005年蘇寧實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商B2B對接，使雙方實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、在線對賬、下電子訂單等，節(jié)省了對接管理的時(shí)間和人力成本。在差異化經(jīng)營方面，蘇寧主要通過為消費(fèi)者提供增值服務(wù)創(chuàng)造利潤，提高消費(fèi)者支付的意愿。此乃差異化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)利潤的主要方式，它幫助蘇寧在提高單店效益時(shí)取得了良好的利潤率。

　　國美一直以來側(cè)重的是用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取市場領(lǐng)先地位，主要通過對成本的控制保證其具有競爭力的低價(jià)。低價(jià)自然會(huì)吸引眾多消費(fèi)者，加速國美擴(kuò)張性的增長。當(dāng)然，擁有越來越大的銷售規(guī)模，也賦予了國美更大的話語權(quán)，大批量的直接采購降低了國美進(jìn)貨的成本。作為價(jià)格和成本的差額，利潤在低價(jià)策略的前提下只有通過壓低成本才能實(shí)現(xiàn)。而國美在門店總數(shù)上的優(yōu)勢則強(qiáng)化了其與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢，形成了低價(jià)與低成本互相鞏固的循環(huán)，強(qiáng)化了其擴(kuò)展模式。同時(shí)，大肆擴(kuò)張直至龐大的規(guī)模必然降低經(jīng)營模式的靈活性，導(dǎo)致經(jīng)營成本提高或者連鎖經(jīng)營總體質(zhì)量下降，以及與快速擴(kuò)張隨之而來的協(xié)調(diào)管理成本的增加。在規(guī)模不斷擴(kuò)張的支撐下，國美增強(qiáng)了價(jià)格談判的話語權(quán)，對上游生產(chǎn)供應(yīng)商強(qiáng)勢壓價(jià)，在業(yè)內(nèi)成為“價(jià)格屠夫”。蘇寧在和國美長期的較量中，形成了自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，這就是單店銷售力及盈利能力領(lǐng)先于國美，而這與蘇寧一貫奉行的“內(nèi)生式增長”戰(zhàn)略有關(guān)。

　　資深家電業(yè)觀察者劉步塵指出：“連鎖競爭，從根本上講就是店面數(shù)量的競爭，沒有足夠多的店面數(shù)量作支撐，強(qiáng)大就無從談起。畢竟，店面數(shù)量的多少意味著分銷能力的強(qiáng)弱，還意味著與上游供應(yīng)商談判時(shí)話語權(quán)的輕重，店面數(shù)量越多，銷量越大，對供應(yīng)商的貢獻(xiàn)就越大，拿到的價(jià)格自然就越優(yōu)惠，這是家電連鎖的‘森林法則’。當(dāng)然，店面數(shù)量的多少，還意味著品牌形象深入人心的程度。正是認(rèn)識(shí)到多開店好處多，所以近幾年蘇寧不遺余力地開店，目的就在于縮小和國美店面數(shù)量的差距。至于蘇寧固有的優(yōu)勢，就在于它單店盈利能力強(qiáng)，對此，國美也不得不承認(rèn)。因此，蘇寧和國美，一個(gè)大力擴(kuò)張，一個(gè)收縮戰(zhàn)線，實(shí)際上都是向?qū)Ψ降膬?yōu)勢領(lǐng)域滲透。站在競爭力架構(gòu)的角度看，應(yīng)該說都是正確的選擇。”不過，更多的評論者認(rèn)為，目前國美將核心關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“單店效益”上未免為時(shí)已晚，這會(huì)使它在發(fā)力快跑、后臺(tái)“強(qiáng)硬”的蘇寧面前逐漸喪失規(guī)模優(yōu)勢。

　　業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，國美是“規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)”。在此之前，國美擔(dān)心大規(guī)模關(guān)店會(huì)影響到資本市場，一直使用“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化”等隱晦詞語，但現(xiàn)在它開始使用“關(guān)店計(jì)劃”等字眼。由于行業(yè)內(nèi)有零和游戲規(guī)則，關(guān)掉的店面極有可能被對手拿下。因此，關(guān)店不僅會(huì)影響品牌聲譽(yù)，稍有不慎就會(huì)讓對手撿到現(xiàn)成的便宜。大規(guī)模關(guān)店對長期以第一自居的國美來說，不僅證明黃光裕的并購的確存在極大的失誤，也證明國美已身陷不得不斷臂療傷的窘境。在不進(jìn)則退的家電零售業(yè)，國美的大規(guī)模關(guān)店計(jì)劃所帶來的影響是深遠(yuǎn)的，它給了蘇寧超越自己的機(jī)會(huì)，也使國美的聲譽(yù)受損。張近東“擔(dān)心蘇寧跑步時(shí)沒有標(biāo)桿，對手只有自己”的預(yù)言正在一步步成為現(xiàn)實(shí)，他甚至已經(jīng)在提醒自己：“蘇寧不能脫離主業(yè)，迷失自我。”

　　品牌的力量

　　當(dāng)黃光裕醉心于商戰(zhàn)搏殺、資本運(yùn)作時(shí)，他似乎忽略了企業(yè)成就卓越的一個(gè)相當(dāng)重要的變量—品牌。黃光裕習(xí)慣了用一種來之即用、用之能戰(zhàn)的思維來運(yùn)作企業(yè)，在人才的聘用上如此，在品牌運(yùn)營上亦如此。在他的內(nèi)心深處有一個(gè)極其簡單的思維邏輯：既然并購來的品牌在當(dāng)?shù)鼐哂袠O高的市場認(rèn)可度，在不同的市場采用多品牌策略未嘗不是一種發(fā)展思路。這種多品牌并行的做法在市場上發(fā)酵、放大，逐漸演變成一種不可收拾的品牌亂象。在一些一級城市三種不同風(fēng)格的國美LOGO被用在店面門頭上，如果加上永樂、大中、三聯(lián)等品牌的LOGO，即便是分辨力超強(qiáng)的消費(fèi)者也會(huì)被搞迷糊。在某種程度上，品牌并不是國美的一個(gè)戰(zhàn)略訴求，不然，為何國美成立這么多年，連LOGO都沒有統(tǒng)一呢？也許對黃光裕來說，LOGO的問題不過是一個(gè)面子問題，只要供應(yīng)商、消費(fèi)者認(rèn)可國美這個(gè)金字招牌，LOGO是藍(lán)色還是白色不太重要。但果真如此嗎？

　　重銷售力而輕品牌力是家電零售業(yè)的一個(gè)普遍現(xiàn)象，但對于像蘇寧、國美這樣長期對抗、身軀龐大的企業(yè)而言，品牌深刻地影響著其經(jīng)營行為，它引領(lǐng)著企業(yè)的走向，向消費(fèi)者傳達(dá)著明確的價(jià)值訴求。尤其對靠并購走上快車道的國美而言，在品牌管理方面形成統(tǒng)一的認(rèn)知顯得格外重要。經(jīng)過不斷擴(kuò)張與收購，國美的店鋪越來越多，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，這更需要國美在品牌管理上實(shí)施大一統(tǒng)戰(zhàn)略。顯然，在過去的幾年里，國美并沒有將品牌資源整合好，也沒有在人們心中形成統(tǒng)一的品牌價(jià)值訴求，加之各個(gè)中心、各個(gè)大區(qū)根據(jù)自己的理解對國美的店頭形象進(jìn)行運(yùn)用，從而呈現(xiàn)出一個(gè)讓人驚嘆的品牌奇觀。盡管近一兩年來，國美總裁陳曉一直在推行“國美新形象”再造工程，但在國美系，陳曉并不是一個(gè)說一不二的強(qiáng)權(quán)派，他必須權(quán)衡各種關(guān)系做出決策、推行，這讓他在品牌戰(zhàn)略上處處受到掣肘，力不從心。盡管這一工程已經(jīng)初見成效，但品牌的負(fù)面效應(yīng)已然顯現(xiàn)。

　　而在蘇寧內(nèi)部，品牌戰(zhàn)略一直是管理層強(qiáng)力推行的核心戰(zhàn)略之一。孫為民曾經(jīng)說過這樣的話：“家電產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，價(jià)格競爭逐漸讓位于品牌競爭，消費(fèi)者關(guān)心更多的是品牌效應(yīng)。當(dāng)前中國家電行業(yè)發(fā)展中還存在很多問題，最缺乏的是在全球市場的品牌認(rèn)知度。”早在2005年，蘇寧開始就品牌進(jìn)行專項(xiàng)研究：蘇寧對消費(fèi)者而言是什么？蘇寧最有優(yōu)勢的東西是什么？蘇寧帶給消費(fèi)者的價(jià)值是什么？

　　盡管彼時(shí)的蘇寧內(nèi)部都在講“蘇寧的唯一產(chǎn)品是服務(wù)”，但對消費(fèi)者而言，蘇寧的品牌形象還沒有和國美形成真正的區(qū)隔。按照定位論的觀點(diǎn)，搶占消費(fèi)者第一心智是定位的關(guān)鍵。以往，蘇寧將主要精力用在了與對手硬碰硬的銷售比拼上，但到了2005年前后，長期埋頭走路的蘇寧開始抬頭看天，意識(shí)到重塑品牌的重要性。蘇寧人發(fā)現(xiàn)，在許多消費(fèi)者看來，蘇寧不過是另一個(gè)國美，而國美不過是另一個(gè)蘇寧。在長期殘酷的促銷比拼和降價(jià)比拼中，蘇寧品牌的服務(wù)屬性并沒有充分釋放出來。雖然在節(jié)假日期間，蘇寧會(huì)在各地的報(bào)紙上大打廣告，但是品牌的價(jià)值訴求并不是特別鮮明。

　　蘇寧旗下有200家區(qū)域公司，如果讓它們在宣傳層面上既兼顧品牌效應(yīng)又考慮促銷效果，的確是一個(gè)問題。顯然，要讓更多的消費(fèi)者對蘇寧品牌有一個(gè)清晰的認(rèn)知，就必須把品牌提升至戰(zhàn)略層面。在很多企業(yè)決策者看來，品牌很難對銷量產(chǎn)生立竿見影的效果，在膠著式的市場競爭中很難發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。但對于無比重視消費(fèi)者體驗(yàn)和服務(wù)的家電零售業(yè)來說，如果不能從長遠(yuǎn)的角度規(guī)劃品牌，蜻蜓點(diǎn)水式的廣告和宣傳無法對品牌產(chǎn)生影響力。從某種程度上說，國美和TCL犯了一個(gè)同樣的錯(cuò)誤，除了品牌概念不清晰之外，其管理者無法有效地將品牌策略執(zhí)行到每一個(gè)終端，終端出現(xiàn)偏差也無法及時(shí)糾正。而蘇寧避免了犯同樣的錯(cuò)誤，至少，當(dāng)消費(fèi)者面對不同的蘇寧店面時(shí)，看到的是“千店一面”的形象。

　　對任何一個(gè)有志于基業(yè)常青的品牌來說，美譽(yù)度遠(yuǎn)比知名度重要。國美通過土狼式營銷累積和傳播出來的知名度并不具有獨(dú)特的品牌基因，在同質(zhì)化競爭中，它無法凸顯自己的核心競爭力，始終無法在品牌訴求上與對手形成區(qū)隔。這讓國美異常尷尬：一方面國美的知名度如日中天，另一方面國美品牌知名度雖高但品牌個(gè)性不夠鮮明，很多消費(fèi)者包括國美的員工對于國美的優(yōu)勢和核心區(qū)隔點(diǎn)缺乏系統(tǒng)的了解。

　　而蘇寧由于幾年前就強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)化優(yōu)勢”，與國美進(jìn)行了有效的區(qū)隔。蘇寧日復(fù)一日進(jìn)行精細(xì)化管理，通過后臺(tái)的信息化建設(shè)單店的經(jīng)營質(zhì)量不斷提升，其品牌價(jià)值也終于顯現(xiàn)出來。世界權(quán)威的品牌研究機(jī)構(gòu)Interbrand如此評價(jià)蘇寧：“蘇寧具有非凡的品牌穩(wěn)定性(Stability)，蘇寧將品牌運(yùn)作當(dāng)作一項(xiàng)長期的主線工作，不與節(jié)假日促銷混淆，不訴諸“全城價(jià)格最低”，不進(jìn)行嘩眾取寵式的焦點(diǎn)炒作，集中全部精力在業(yè)務(wù)運(yùn)營、客戶服務(wù)、店面設(shè)計(jì)、廣告宣傳等環(huán)節(jié)貫徹服務(wù)理念，在大眾心目中留下了清晰、穩(wěn)定的品牌形象。”基于此原因，2008年蘇寧以18億元的品牌價(jià)值被Interbrand評為中國家電零售行業(yè)第一品牌。而在前一年，在世界品牌實(shí)驗(yàn)室推出的《中國品牌價(jià)值500強(qiáng)》和胡潤百富的《胡潤品牌榜》上，蘇寧同樣被評定為行業(yè)第一品牌。

　　潘瑋柏、孫儷代言的廣告在央視播出是一個(gè)標(biāo)志，其廣告語“蘇寧3C+，愛生活的家”貼切地詮釋了蘇寧一貫的努力方向：為顧客打造溫馨時(shí)尚的家。摒棄極端促銷手段，不以工商矛盾為噱頭，放棄眼花繚亂的廣告，致力于為消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品和愉快的購物體驗(yàn)，與國美進(jìn)行徹底的切割。潘瑋柏、孫儷時(shí)尚清新的形象引起了年輕消費(fèi)者的共鳴，同時(shí)也讓蘇寧悄然樹立了親切、時(shí)尚、溫馨的品牌形象。近幾年來，國美以對供應(yīng)商強(qiáng)硬的態(tài)度聞名于世，長期以來的媒體惡評使它的公眾好感度逐漸降低，而蘇寧則以溫和、智慧的方式苦心經(jīng)營和維護(hù)著來之不易的商譽(yù)與品牌形象。在這一層面上，蘇寧大大拉開了與國美的距離。

　　國美似乎也意識(shí)到了這一點(diǎn)，不斷更換品牌標(biāo)識(shí)彰顯了其急于改變的心情。據(jù)說，國美的品牌新標(biāo)識(shí)是黃光裕親自設(shè)計(jì)，但新標(biāo)識(shí)的推出只是一個(gè)開始，如果不痛下決心進(jìn)行系統(tǒng)化的改造，國美的換標(biāo)行動(dòng)最終會(huì)淪為爛尾工程。強(qiáng)勢的黃光裕尚且無法把換標(biāo)行動(dòng)進(jìn)行到底，如今處處受到掣肘的陳曉接過黃光裕的接力棒，他能走多遠(yuǎn)？現(xiàn)在忙于化解資金鏈危機(jī)的陳曉分身乏術(shù)，無法拿出更多的錢用在“無關(guān)痛癢”的換標(biāo)身上。國美的一些店鋪已經(jīng)換上了新標(biāo)識(shí)，一些店鋪還沒有來得及更換，另一些店鋪則是新老幾款標(biāo)識(shí)共存。有人戲謔地評論：“三種不同風(fēng)格的國美店面并存，如今加上第四種，真的是‘創(chuàng)造了歷史’。”“一個(gè)大企業(yè)在換標(biāo)這件事上都朝令夕改，是一件相當(dāng)具有諷刺意味的事。”

　　比換標(biāo)更為重要的是如何處理眾多子品牌的關(guān)系。永樂、大中、三聯(lián)曾經(jīng)顯赫一時(shí)的品牌如今已全都?xì)w于國美旗下，在大國美系里，它們是彼此消耗還是相互協(xié)同？在國美今年計(jì)劃關(guān)閉的100家店鋪里，相當(dāng)一部分是其并購的店鋪，這些店鋪對國美原有的店鋪產(chǎn)生消耗，從而使其單店效益降低。不僅如此，并購三聯(lián)讓國美受困于復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系中，對國美產(chǎn)生了負(fù)面影響，加上黃光裕被拘，國美的品牌形象跌入谷底。任何漠視品牌的行為都是可怕的，也許漠視品牌聲譽(yù)并不是黃光裕的初衷，但任何一項(xiàng)企業(yè)決策都應(yīng)該考慮到長期的蝴蝶效應(yīng)和骨牌效應(yīng)，否則會(huì)使品牌滑入泥沼而難以自拔。由于管理粗放，國美無法在短時(shí)間內(nèi)將品牌整合好。當(dāng)年聯(lián)想換標(biāo)，一夜之間聯(lián)想所有的專賣店就啟用了新LOGO。現(xiàn)在，擺在國美面前的不僅是換標(biāo)，還有取舍兩難的多個(gè)子品牌。如果不將這些品牌整合好，國美未來還將迎來陣痛。

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