科達機電：“隱形冠軍”換軌

　　在國際和國內相關技術均不成熟的情況下，換乘“重二代”的快車，科達機電注定走過的是一條荒蠻之路

　　文 | 本刊記者  陳建芬

　　“一群烏合之眾，把煤氣化技術給搞了出來。”8月29日，科達機電(600499.SH)馬鞍山煤氣化項目投產典禮前，鑼鼓喧鬧聲里，郝來春對著一眾機構投資者和媒體記者，把“烏合之眾”這個詞咬得很重。郝是廣東省經貿委技術鑒定委員會主任。

　　科達機電的一眾高管，對此并無不悅。他們咧嘴笑著、干脆自嘲，整個團隊就是“一幫土匪”、“一幫狼”。確實，傳統陶瓷機械制造和清潔能源系統生產之間的距離，就像科達機電總部廣東佛山到煤氣化設備生產基地安徽馬鞍山的距離。而在國際和國內生產技術均不成熟的情況下，要想搭上“重二代”的快車，科達機電注定走的是一條荒蠻之路。

　　科達機電的兩個靈魂人物是瘦小而低調的董事長盧勤和高大而相對高調的總經理邊程。1992年，盧創立了科達機電的前身科達五金機械廠。1998年，邊程從一家大型國有企業辭職出來加盟科達機電。低調的盧勤把一切在公眾場合演講、致辭以及接受媒體采訪的活兒都推給了邊程，只恨不能披上隱身衣。兩個人一起趕路，倒還算默契。

　　2002年科達機電上市，當年產值2億元，利潤2000萬元。可是，公司只有“拋光線”一個主打產品，缺少新的贏利點，增長乏力。苦尋之后，科達機電又找到陶瓷機械領域的“壓機”和“總線”兩個項目。“壓機”上馬之后，一度保持了每年50%的增長。而到了2006年，科達機電又面臨著成本居高不下的問題。許多商業教科書，都將機械制造業當作案例，因為機械制造，常常是多品種、小批量的生產，成本難于控制。科達機電上游的供應商一度有13個品牌，因為每一家使用的量都不大，價格總談不下來。最終公司決定選擇一家性價比最高的公司，80%的供貨都采購這家企業的，其它20%的供貨再選擇其它企業的產品，這樣僅變頻器的成本就下降了百分之三四十，總成本降了下來……

　　等到2007年年初，一回頭，他們發現科達機電在業內已經做到中國第一、世界第二。可是，一抬頭，也碰上了天花板——繼續在這個行業領域內發展，就是做到世界第一，年產值也不過就是二三十億元。還要再次上馬新項目。

　　這時候，邊程遇到一位年過七旬的“煤氣化”專利技術持有人。那時，盧勤正在國外。邊程給盧勤打了一個電話，“你看這個項目能不能做？”盧勤問邊程，“項目做成了如何？”邊程答，“做成了，市場空間和陶瓷機械那就完全不是同一個量級了，市場空間太大了。”沒費太長時間，兩個人在電話里討論后的一致意見是：上馬煤氣化項目。

　　“一期投入二個億。爭取明年年底前有十個億的產出。三期總投入將達到十五億元以上。我們將在馬鞍山打造一個上百億甚至幾百億規模的節能環保的公司。我們的未來不是夢。因為我們會一步一個腳印地去工作……”邊程在開業典禮上的慷慨致辭，贏得了許多掌聲。

　　“科達機電的陶瓷機械生產，走了一條從Chao到Chao的路。第一個Chao是抄寫的抄。第二個Chao是超越的超。”科達機電董秘周鵬足夠坦率。不過，“煤氣化”在全球還沒有特別成熟的技術。雖然美國、德國很早就開始研發，技術也不成熟。業內公認做得相對較好的殼牌的煤氣化設備，在中國也被認為是失敗的。

　　選擇了全新“重二代”之路的科達機電，只能自己摸索，自己努力。煤氣化項目上馬以來的兩年半時間里，邊程和整個團隊的日子遠不像投產典禮那天那么風光。

　　2008年5月，科達機電已經站到成功的邊緣。小試、中試成功，并且湖南兆幫陶瓷有限公司愿意安裝科達的煤氣化設備系統。如果客戶端試車成功，那么科達機電煤氣化系統就算真的成功了。可接下來的一切又不那么順利了，設備的火點了熄，熄了又點，點了再熄……邊程血壓升高，每天晚上醒四五次。脾氣很壞，所有的員工見著他都繞著走。“別理他，老大最近脾氣不好。”他甚至哭了幾次鼻子——深夜到工地看見工人還在加班；下雨時，看見工人打著傘在二三十米的高空干活……

　　為了激勵團隊盡快把煤氣化項目搞成，科達機電只持有了馬鞍山新動力潔能有限公司66.8%的股份，另外33.2%的股份由49名骨干持有，風險共擔。“高層們甚至把房子抵押了換作公司的期權。”2009年4月，經過對設備的大量改進，最初返料過多、排渣不順等問題解決，設備已經能夠連續正常供氣……郝來春認為科達機電的“NEW POWER清潔燃煤氣化系統”比傳統燃料節省成本30%左右，并且無污染。現在，煤氣化技術方面，科達機電已經有了幾十項發明以及實用新型專利。

　　邊程的血壓現在已基本恢復正常。“去年我們的營收是14億元，營收和利潤差不多都是上市時的七倍。我們的目標，不止幾十個億，而是上百億、上千億。我們內心深處是有一天要超過馬鋼。現在是國外在向中國賣煤氣化的設備，將來我們可以向國外出口。”煤氣化系統可以廣泛應用于陶瓷、玻璃、有色金屬深加工等工業領域。而如果將其用于冶金行業則是更有想像力的市場。

　　邊程不但考慮了技術模型，連商業模型都進行了精妙設計：從生產陶瓷機械到生產煤氣化設備，不僅僅為客戶提供煤氣化設備，而是向客戶出售煤氣化設備生產出的天然氣燃料。“機械越賣越死，賣一塊、沒一塊，我們通過掌握煤氣化系統技術、設備，直接賣能源，那就是永續的。”邊得意道。

　　由低到高：溫州版的“重二代”

　　柳市低壓電器三雄之一的鄭元豹，斥資18億元建成特高壓基地。而八年前，他就把這顆棋子埋下了

　　文 | 本刊記者  楊婧

　　鄭元豹和朱星茶的采訪結束，我想起一首詩：

　　又長又靜的街

　　我在黑暗中走著，跌倒

　　又爬起來，向前摸索

　　腳踩著沉默的石頭與枯葉

　　我身后有人緊跟

　　我慢，他也慢

　　我跑，他也跑

　　我轉身：沒人……

　　短信發給朱星茶時，他回復，溫州人做生意從來不是“腳踩著沉默的石頭與枯葉”，而是“迎著”，頭破血流也要“迎著”。

　　鄭和朱，前者是人民電器集團的董事長，后者是人民電器江西輸變電股份公司總經理(簡稱，江西輸變電)。2009年7月，江西輸變電基地在南昌市小藍經濟區落成，總投資18億元，占地面積1000多畝，這是鄭元豹“由低到高”產業升級的夢想所系。

　　正泰、德力西和人民電器是柳市低壓電器三雄。2000年，鄭就感覺到生存的空間越來越小。在柳市周圍不到150平方公里的范圍內，有低壓電器企業2000多家。工業用地的價格直線上漲，是周邊地區的25倍，低壓電器平均毛利率不到5%。

　　“同樣做低壓電器生意，我就是要比昨天做大一點，比昨天我的回報率多一點。但柳市已經沒有空間了。”朱星茶說。

　　2001年，鄭元豹聽說江西變電設備總廠要改制。鄭果斷地進入江西，花1000多萬元兼并了江西變電設備總廠。溫州同行問鄭，買家要破產的工廠，值嗎？還做工業電器啊？行業多憋屈啊，不能欠上游廠商的賬，下游卻可以欠低壓電器工廠的賬。看看正泰的南存輝，都去做新能源了。

　　鄭下定決心。他分析，江西變電設備總廠有40多年的歷史，技術力量雄厚。“關鍵是如果自己投資創辦一個企業，沒有3年是搞不定的。但是通過收購，兩個月，很快。”朱星茶說。收購完成后，鄭派朱到江西，投入了6000多萬元恢復生產。

　　這是鄭元豹做中高壓的起點，也是他試水重型化的開始。“只能發展高附加值和高科技含量的產品來解決民營企業的增長約束。”鄭說。

　　事實證明收購的正確性。當年，原廠40多個銷售員的業務量占到集團的一半。

　　2002年，時任江西省委書記孟建柱到溫州考察，第一站先到了人民電器。事隔兩年，時任江西省常務副省長吳新雄希望人民電器與江西進一步合作。

　　2005年，江西輸變電基地選址小藍經濟開發區。超(特)高壓產業是典型的投資拉動，硬件設備是最好的競爭壁壘。鄭元豹引進了芬蘭的大型行車，德國的立式繞線機，瑞士的干燥恒壓設備，美國的懸浮氣墊輸送設備。實驗中心配置了2400kv沖擊電壓、7500kv工頻實驗、2000kv四倍工頻試驗和局部放電測量檢測設備。特變電工領域的一位專家參觀完廠房后說道，廠房的飛檐高度都是國際同類之最。

　　在江西南昌，有很好的超高壓技術人才的積累。2008年，另外一家生產超(特)高壓電器的七八個中高層管理者投奔江西輸變電。

　　今年春節剛過，朱星茶家里遭遇火災，一片灰燼，片瓦未留。兒媳和未出生的孫子喪身火海。一個月后，鄭陪著朱星茶回到公司。來自東方希望的一個大項目等著他。

　　其時，東方希望的包頭鋁業三期項目團隊并不想把1個多億的訂單給朱星茶。原因是，企業太新，沒有業績。

　　鄭元豹親自找到劉永行。他說道，第一，東方希望是中國500強企業，人民電器集團也是中國500強企業，兩家合作應該是強強聯合的。

　　第二，全球金融危機，一般的企業活不下來。東方希望現在繼續投資，投資30個億，人民電器也在投資，18個億。

　　第三，廠雖然是新的，設備也是新的，管理理念也是新的，但技術和員工是老的。

　　最關鍵的是，價格可以優惠。

　　劉永行答應了。成交。

　　“第一單，本來可以賺10%的利潤。我們可以不賺。”朱星茶回憶說。事后，鄭對朱說，接東方希望的單是江西輸變電的無形資產，品牌效應預期會增加30%。

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