管理整合 實現規模效應

　　“中國建材有兩大特質，一是融合的文化，二是學習的精神。融合使我們做大，學習使我們做強。”

　　通過聯合重組的方式連續高速擴張，讓中國建材迅速成為中國水泥市場的領軍企業，但單純做大并不是中國建材的目標，聯合重組最終是要實現規模效應。如何達到這一目標？宋志平斬釘截鐵地說了四個字：管理整合。

　　“在今年初的央企工作會上，李榮融主任提出2009年國資委工作的著力點是要求央企調整優化上水平。如何落實，對于中國建材這個靠重組迅速成長的企業來講，我認為重點就是管理整合。聯合重組解決了資源配置的有效性問題，而管理整合要解決的是使資源發揮更大作用、產生更大效益的問題。”

　　按照國資委的要求，結合企業的聯合重組實際，中國建材把2009年定位為“管理整合年”，具體的目標是“調整優化上水平，管理整合出效益”。

　　事實上，自去年5月15日開始，中國建材就已經開始深入推進這項工作，通過在中聯水泥和南方水泥的實踐，逐步形成了具有中國建材特色的管理整合思路和做法。

　　除了國資委的要求，資本市場也對中國建材抱有很大期望，而這也促使中國建材不斷推進聯合重組之后的管理整合，使得協同效應發揮得更加明顯。

　　中國建材董事會秘書常張利告訴《英才》記者：“宋總對資本市場有兩句評價很經典：‘一是妙不可言，一是苦不堪言’。一方面，資本市場的支持使企業以低成本獲得發展所需資金，促進企業的快速發展，這是‘妙不可言’。另一方面，中國建材是一個對投資者高度負責的公司，以對投資者的良好業績回報為已任，就迫使企業管理層不斷給自己‘加碼’，不斷給自己加壓，所以也就‘苦不堪言’。”

　　如何能夠在快速整合的同時建立起強大的管控平臺，中國建材將旗下企業明確劃分為三個管理層級。最高層級公司總部是投資中心，主要進行投資決策；第二個層級是利潤中心，如南方水泥、中國聯合水泥等業務平臺。再下面一個層級是成本中心，也就是各個水泥廠。各層級職責明確，管理線條清晰。

　　為實施統一規范的管理，中國建材將“五化＋KPI”作為管理整合的基本模式。“五化”，是指一體化、模式化、制度化、流程化和數字化，是以績效為目標的集中、統一的管理模式。“KPI”是一整套完善的關鍵指標控制體系。

　　在實施“五化+KPI”模式中，中國建材建立了“對外對標、對內優化”的管理基本方法。“對外對標”，就是選擇海內外一流的相關企業進行主要技術經濟指標的對比和管理方面的學習，中國建材選擇了法國的拉法基和國內的海螺水泥來對標。“對內優化”，就是在集團的眾多企業中優中選優，優選出一些優秀企業，讓他們把優化了的管理模式迅速在集團內推廣。“就像袁隆平選稻種一樣，從大量的稻子中選一個好的稻種，我們優選的則是集團內部的優秀企業。”宋志平做了一個形象的比喻。

　　“檢驗‘五化’成功不成功，檢驗聯合重組成功不成功，檢驗你的工作效率高不高、業績好不好，靠什么？靠數據，拿數據說話。”崔星太告訴《英才》記者，中聯水泥接手徐州萬噸線之后，通過統一采購，整合營銷，已經使得這條生產線成為全球7條萬噸線里經濟技術指標最好的一條生產線。

　　而管理整合之后，中國建材重組的水泥企業紛紛走出虧損邊緣，很多民營企業曾經的管理者更能體會出聯合重組前后的不同。

　　原浙江水泥總經理，現任南方水泥副總裁李樹海告訴《英才》記者：“浙江省的水泥行業原來是‘狼多無虎，魚多無龍’。”重組前，由于產業集中度低，再加上惡性競爭，企業盈利狀況很差，浙江的大部分民營水泥企業靠銀行貸款周轉度日。

　　重組融入中國建材之后，浙江水泥得到了中國建材給予的資金和政策支持，原來停建、緩建的項目全面復工，并且僅用15個月的時間就完成了2條5000噸熟料，3條100萬噸水泥粉磨站，以及5條余熱發電線的建設，這在原來的浙江民營企業來說是不可想象的。

　　“以前是求著銀行來貸款，利息高，而且帶有附加條件，現在是銀行非常愿意給我們貸款。”李樹海對于加入中國建材之后的種種變化深有感觸，而對于他個人來說，從原來一個民營企業的打工者，轉變為一個以市場化方式進入國有企業的職業經理人，這種身份上的轉變讓他覺得事業平臺更大了，更能得到一種被同行業尊重的感覺，“你在一個很大的平臺做事業，得到的認可比得到的薪酬更重要。”

　　今年3月30日，國資委下發了《關于加強中央企業班組長建設的指導意見》，4月13日，中國建材的第一期班組長培訓班開課。第一課是宋志平上的，其實30年前他就是一名工廠的班組長。宋志平希望借助于班組長建設使他的管理整合做得更加扎實，他說：“中國建材有兩大特質，一是融合的文化，二是學習的精神。融合使我們做大，學習使我們做強。”

　　宋志平

　　投資者看重戰略

　　《英才》：你覺得中國建材能夠聯合這么多家水泥企業，能夠得到資本市場這么大的支持，依靠的是什么？

　　宋志平：投資者不光希望看到你的報表，更關鍵的是，他們看重的是你的戰略，你的決斷力，你的未來。在IPO路演時，我向投資者承諾：中國建材是一個穩健經營的故事，是一個業績優良的故事，是一個行業整合的故事，是一個快速成長的故事。聽其言還要觀其行，中國建材上市三年來，向投資者交出了三張漂亮的答卷，每年的業績都超出所有分析師的預測，有投資者這樣評價：“中國建材不僅說到做到，而且做得比說得更好。”

　　香港一家報紙曾經用了“十分兇猛”這樣的詞匯來形容中國建材的投資，為什么中國建材能夠迅速的成長？我認為看清楚目標和方向是最重要的，而目標和方向就是企業的戰略選擇。

　　《英才》：中國建材為什么要用聯合重組的成長方式？

　　宋志平：中國建材做水泥實際是這么一個過程——我們想做成中國水泥的老大，但是怎么做呢？從行業現狀來看，中國的水泥產能規模已經足夠大，幾近于飽和，但是大而不強，生產過度分散，在激烈的競爭中缺少有市場領導力的大型企業。必須通過聯合重組的方式增加集中度，提高資源的配置效率，提升企業的競爭力，這就決定了我們不能再選擇傳統企業那樣靠新建生產線增加產能擴大規模的成長方式。

　　從自身來看，當時，只有一兩個水泥工廠一兩百萬噸的產量，我們還要新建那么多的工廠嗎？要派出那么多的人嗎？有那么充裕的時間嗎？這些問題就決定了我們不能用常規的方式去做，所以就想出來要用兩個輪子來實施，即在資本市場支持下推動聯合重組。

　　《英才》：其他的競爭對手就沒有想到過用聯合重組的方式擴張嗎？

　　宋志平：企業文化不同，導致企業成長方式不同。中國建材在過往的發展中，形成了具有鮮明特色的融合的文化，得到所有重組企業的響應與認同。在這樣的文化背景下，形成了中國建材不同尋常的成長方式。你可能注意到了，我說中國建材是用聯合重組的成長方式，而不是兼并收購的成長方式。傳統的并購模式是，我先打敗你，把你收購了，你走人。中國建材則是以公平的市場價格為前提，創造一個平臺，給大家機會。

　　《英才》：水泥行業最初是民營企業和跨國公司在做整合，為什么他們的整合非常困難，而中國建材的整合非常順利？

　　宋志平：水泥工業是重資產行業，民營企業要實施跨區域、跨所有制的整合，力量還不夠。我們在技術創新、在國際化、在資本實力方面都得到了大家的廣泛認同，國資委成立以后央企本身實力有所增強，企業的并購能力和它的核心競爭力已經凸顯，而民營企業這一點的確會比較困難。

　　從外資來講，水泥的原料和市場都在國內，同時它也是一個高度依賴于資源和能源的產品。另外，我們的水泥技術和成套裝備已經相對成熟。從資本上來看，現在國內并不缺乏資本，也就是說外資進入中國，進行重組并購已經失去了優勢和邏輯基礎。再加上這幾年外資企業在中國有水土不服的問題，所以他們遇到了很大的困難。

　　《英才》：中國建材如何選擇聯合重組的區域？

　　宋志平：我們選擇區域必須具備以下四個條件：第一，這個區域沒有行業領袖；第二，這個區域新型干法水泥應該有一定發育，因為中國建材以聯合重組為主，而不是新建為主；第三，我們選擇的區域一定是成熟的而且過度競爭的地區，而不是快速成長的地區，快速成長的區域整合成本太高。過度競爭的地區整合之后能有巨大的潛在經濟效益；第四，就是風險可控可承受。

　　水泥行業價值亟待提升

　　隨著市場的健康化，水泥業務創造可觀的規模效益的時代已經呈現眼前了。

　　近期國家出臺了十大行業的結構調整與振興規劃，可以清楚地看到，這些行業普遍存在產能過剩和企業分散的問題，而解決的方法是淘汰落后和聯合重組。

　　綜觀世界水泥業，合理布局、由大集團主導市場及企業間協同的局面是行業發展的主流，但是，中國水泥行業目前的區域劃分并不明顯，各區域市場壓價競爭的混戰狀態仍然十分嚴重，這對行業的健康發展和市場秩序的維護造成了嚴重影響。這種狀態很大程度上源于目前的產能相對過剩。

　　據中誠信國際數據顯示，在中國的水泥市場上中國建材、海螺、山水、中材、華新、冀東、拉法基瑞安排名前七位，全國市場份額均在1%以上。除了中國建材和海螺在整體規模上有較大領先優勢外，其他幾家水泥企業市場份額相差不多。

　　瑞銀證券分析師密葉舟認為：“供給過剩將成為困擾水泥行業的一個大問題，尤其是在華東市場。海螺水泥會在華東新增2000萬噸產能，恐將引發該地區價格戰。”

　　對于中國水泥行業的發展，存在著兩種針鋒相對的觀點，一是繼續以低價競爭獲取市場份額，一是大企業帶頭進行市場協同維護行業利益。

　　海螺水泥的執行董事郭景彬在水泥市場論壇上表示：中國水泥行業賺大錢的時刻還未到來，因為借鑒國外水泥巨頭的發展經驗，中國的水泥業只有通過殘酷的市場行為進行充分的產業結構調整和行業整合形成大的寡頭壟斷才能告別目前的低利潤時代。與此對應，一位海外分析師的話又透射出對長期以來行業惡性競爭的無奈：在水泥業務競爭中，中國人的“戰斗”精神讓人吃驚。

　　而宋志平認為，這場“戰斗”是終結的時候了。在剛剛召開的水泥國際峰會上，宋志平向全行業提出了五點呼吁：“第一，大企業集團帶頭自律維護市場，全行業總量控制；第二，在總量控制下加快淘汰落后產能；第三，根據自身優勢，進行合理布局，實現競爭有序化和布局良性化；第四，不搞大規模的熟料基地，以市場合理需求決定生產線建設規模；第五，提高水泥標號，推廣特種水泥，大力開發水泥制品，實現行業的可持續發展。”宋志平還特別強調：行業利益高于企業利益，企業利益孕于行業利益之中。

　　對于宋志平的呼吁振聾發聵，他立足于促進整個行業的健康發展可謂用心良苦，其實各路水泥“諸侯”對此也大多心領神會。一位業內資深人士告訴《英才》記者：水泥大企業間如果能在各自區域進行市場協同，一個區域如果只有一兩個大的水泥集團主導，水泥行業的發展前景就十分看好。

　　華新水泥總裁李葉青與宋志平持有相似的觀點：水泥產業應該通過加快淘汰小水泥廠減少產能，總產能不應該再進一步提高。

　　而華泰證券分析師的最新報告顯示，2008年在大企業控制力較強的地區，企業區域合作已初見成效，如中聯水泥與山水水泥在山東地區，冀東水泥與金隅集團在北京地區，冀東水泥與亞泰集團在吉林的價格協作都取得了一定的效果。報告認為，隨著行業產能集中度的提高，這種區域協作有望成為企業間合作的常規模式。

　　“中國的水泥市場會進一步健康化，這是發展的潮流，符合科學發展觀要求，符合國家政策的要求，也符合消費者的利益。我堅信，隨著市場的健康化，水泥業務為中國建材創造可觀的規模效益的時代已經呈現眼前了。”宋志平如是說。

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