國有企業(yè)的擴張之路，一直是外界詬病的焦點。人們常常質(zhì)疑國企倚仗高度的行業(yè)壟斷與資源壟斷，獲取高額利潤。而中國建材提供了一個國企在激烈的市場競爭中脫穎而出成為行業(yè)領導者的樣本。

　　文|本刊記者 朱雪塵／編輯|嚴睿/圖|本刊記者 梁海松   

　　宋志平曾經(jīng)請教過全球最大建材企業(yè)法國圣戈班集團董事長白峰一個問題：“在圣戈班的20年間，你做的最重要的事情是什么？”

　　這位70多歲的著名企業(yè)家略微思考以后，告訴宋志平：“其實我所做的最重要事情，就是買賣企業(yè)。過去20年我買了700家企業(yè)，賣了700家企業(yè)，在買賣的過程中，既為企業(yè)增了值，也根據(jù)環(huán)境變化，調(diào)整了圣戈班的結(jié)構(gòu)。”

　　問這個問題是在2007年初，作為大型建材央企中國建筑材料集團公司(以下簡稱中國建材)的董事長，那時宋志平正在操盤組建中國東南經(jīng)濟區(qū)最大的水泥公司——南方水泥。白峰的回答，讓宋志平對自己的戰(zhàn)略決策倍添信心，因為白峰曾經(jīng)做過的，正是宋志平正在做的事情。

　　如果說南方水泥的聯(lián)合重組讓中國建材聲名鵲起，那么今年3月23日中國建材在香港上市三周年之際宣布組建北方水泥，則奠定了中國建材在國內(nèi)水泥行業(yè)龍頭位置。

　　在北方水泥的成立儀式上，國資委副主任邵寧認為：“中國建材北方水泥的成立，充分顯示了中央企業(yè)在建材行業(yè)整合中的引領與帶動作用。”

　　眾所周知，在中國，有很多國有企業(yè)天生就是行業(yè)老大。但水泥行業(yè)，是一個完全充分競爭的行業(yè)，中國既是世界上最大的水泥市場，同時也擁有世界上最多的水泥公司，這一數(shù)量現(xiàn)在是5000余家。在充分競爭領域產(chǎn)生行業(yè)領導者，其難度可想而知。

　　一位水泥行業(yè)的資深人士告訴《英才》記者，競爭最白熾化的時候，圍繞一座石灰石礦山，前后左右都有水泥廠，企業(yè)間惡性競爭不斷。總量過剩、布局混亂、高度分散、結(jié)構(gòu)不合理是多年來一直困擾國內(nèi)水泥行業(yè)健康發(fā)展的頑疾。

　　在激烈的競爭中，水泥企業(yè)往往徘徊在虧損的邊緣，但中國建材的水泥業(yè)務，僅用三年，規(guī)模就增長了十倍，市場區(qū)域由最初的淮海區(qū)域連接起北方和南方區(qū)域。中國建材用聯(lián)合重組的方式推動了中國水泥業(yè)的大規(guī)模整合，整合一個區(qū)域就盤活一個區(qū)域的水泥市場，在不斷的整合中創(chuàng)造價值。

　　本刊探尋中國建材快速成長的過程，是為了探尋國企轉(zhuǎn)型的市場化路徑。問題的關(guān)鍵是，國有企業(yè)的擴張之路，一直是外界詬病的焦點。人們常常質(zhì)疑國企倚仗高度的行業(yè)壟斷與資源壟斷，獲取高額利潤。而中國建材提供了一個國企在激烈的市場競爭中脫穎而出成為行業(yè)領導者的樣本。

　　或許至今依然有市場人士對中國建材的聯(lián)合重組見仁見智，認為他們不就是憑借央企優(yōu)勢，收購了一些生存與發(fā)展遇到困難的水泥廠嗎？

　　其實這是一場具有遠見的戰(zhàn)略性布局，是經(jīng)過7年充分準備和縝密思考后進行的一場邏輯推演。從2002年出任中國建材集團總經(jīng)理時，宋志平和他的團隊就開始戰(zhàn)略謀劃，如何確立建材行業(yè)領軍者的地位。這一切又如同一盤棋，等待的是一顆關(guān)鍵的落子。

　　虎口拔牙 開啟聯(lián)合重組

　　這次會面，擺在各位老板眼前的不僅僅有好茶，還有“不斷端上來的”實實在在的“牛肉”。

　　這顆關(guān)鍵的落子出現(xiàn)在2007年4月。受宋志平的邀請，浙江水泥協(xié)會會長李辛龍以及浙江省4家最大水泥企業(yè)的老總齊聚汪莊飲茶。未來學家、位列全球50位管理大師之一的約翰·奈思比特在《定見》一書中有句名言：“變革，就要端出牛肉。”這次會面，擺在各位老板眼前的不僅僅有好茶，還有“不斷端上來的”實實在在的“牛肉”。

　　“牛肉”，實際上是中國建材為了聯(lián)合4家水泥企業(yè)而提出的條件，以及其它的相關(guān)利益。

　　同時聯(lián)合重組一個省內(nèi)4家最大的水泥公司，這在水泥行業(yè)以前從未有人嘗試，甚至在浙江省水泥行業(yè)高速發(fā)展的時期，在那個人人想當“王”的時代，幾乎等于癡人說夢。

　　然而，企業(yè)間的無序競爭，使得2004年下半年開始水泥價格進入低迷狀態(tài)，浙江省全行業(yè)虧損，讓這四家水泥公司的老板產(chǎn)生了強烈的整合愿望。于是他們欣然接受了宋志平的邀請，來到汪莊，同桌共飲一壺茶。

　　從早晨直到晚霞滿天，幾乎喝了整整一天茶。當時，尖峰水泥董事長杜自弘準備赴馬來西亞簽署合作協(xié)議，浙江水泥的董事長馮光成已經(jīng)與一家意大利公司簽署合作協(xié)議并支付了定金，虎山水泥的董事長張劍星已經(jīng)接到一家化工集團的合作邀請，三獅集團的老總姚季鑫也確定了聯(lián)合的意向。

　　但是，宋志平堅信他擺在臺面上的“牛肉”有足夠的吸引力。

　　宋志平端上來的第一盤“牛肉”就是國際通行的定價原則：聘請專業(yè)中介機構(gòu)以重置法進行評估，并以此為依據(jù)結(jié)合國際通行的定價模式進行市場定價。

　　這盤“牛肉”的誘惑力很足：在被收購企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候，購買礦山、土地的價格很低，以噸造價來計算資產(chǎn)凈值，就實現(xiàn)了原始投資的較大增值。而這一定價原則，對于中國建材來說也是一筆合理的買賣。如果現(xiàn)在再來投資購買礦山、土地建廠，中國建材的投入則要高得多。一方考慮投資收益，一方衡量機會成本，這盤“牛肉”，讓收購雙方都很滿意。

　　宋志平端上來的第二盤“牛肉”是區(qū)域整合協(xié)同利益和留給創(chuàng)業(yè)者部分股份。

　　由于水泥行業(yè)區(qū)域性強的特點，在競爭中，如果不進行聯(lián)合重組，所在區(qū)域的水泥企業(yè)都可能虧損。而聯(lián)合重組就可以通過市場協(xié)同進行統(tǒng)一采購和統(tǒng)一銷售，提高了定價權(quán)和資源配置效率。同時留給創(chuàng)業(yè)者一定的股份，這也讓他們有機會分享整合后產(chǎn)生的財富，協(xié)同效應的利益，大家看得見摸得著，應該說聯(lián)合的動因根本上講是這盤“牛肉”。這幾位水泥企業(yè)的老板們深知，如果單獨尋找投資方重組，其結(jié)果依然無法改變低價競爭的慘烈，重組與否都無法穩(wěn)定獲利。

　　在第三盤“牛肉”上桌之前，談判席上的每個參與者實際上已經(jīng)收獲頗豐，而這盤“牛肉”則預示著更加美好的未來，以及創(chuàng)業(yè)者們因受到尊重而產(chǎn)生的良好心理預期。

　　中國建材的目標是在未來三年使水泥產(chǎn)能達到3億噸，這就意味著其在全國水泥市場將會擁有更大的話語權(quán)。據(jù)專業(yè)人士介紹：全球水泥的合理價格一般按照鋼鐵水泥比價來計算，目前全球的這一比價是3：1，而中國水泥市場的比價是10：1，也就是說從中長期看，水泥的價格還有很大的上升空間。這就讓被收購方看重的當期利益，與中國建材看重的長期利益，達到一種平衡。

　　沒有什么理由讓被收購方能夠拒絕這三盤“牛肉”的誘惑。汪莊的茶桌前，4家浙江水泥企業(yè)欣然同意加盟中國建材。此后，江西萬年青水泥、湖南韶峰水泥等地方龍頭水泥公司也先后與中國建材合作。

　　2007年9月，中國建材正式宣布，市場區(qū)域涵蓋浙江、上海、江蘇、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。

　　今天，南方水泥掌控產(chǎn)能已經(jīng)近億噸，旗下企業(yè)數(shù)十家。有業(yè)內(nèi)專家斷言，南方水泥的重組，無疑是掀起了中國水泥界的一場風暴，它打破了中國水泥業(yè)多年的沉寂，加速了中國水泥工業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和健康市場格局的建立。

　　事后，參與談判的浙江水泥協(xié)會會長李辛龍對宋志平說：“好險，那天真是虎口拔牙！”而在宋志平看來則是內(nèi)在邏輯使然：“最重要的是那天，大家找到了一個共贏的切入點，找到了一個共贏的目標，一切都很不容易，一切也都很巧合，而巧合又蘊含著必然，所有的點位都走到了那個時刻，就在這一刻產(chǎn)生了這樣一個故事，一個聯(lián)合重組的故事。”

　　其實，商場的現(xiàn)實我們可以用故事來書寫，但卻不可以用故事來思考。汪莊的“虎口拔牙”是一則有著嚴密商業(yè)邏輯的經(jīng)典并購案例。

　　“究竟是走靠新建工廠成長的道路，還是走聯(lián)合重組的道路？事實證明，我們做出了正確的選擇。而在這場聯(lián)合重組的過程中，中國建材自始至終得到國資委高層領導的指導和支持。”宋志平這樣強調(diào)。

　　兩個輪子 掌控區(qū)域話語權(quán)

　　“一個是用資本運營來解決資金來源，一個是用聯(lián)合重組來解決規(guī)模資源。”

　　如果說“汪莊飲茶”只是中國建材布局水泥工業(yè)一個有代表性的節(jié)點，那么揭開整個宏大布局要從2002年說起。

　　那年1月，宋志平執(zhí)掌中國建材帥印，而那時的企業(yè)名稱叫“中國新型建筑材料集團公司”，是一家年營業(yè)額不過20幾億的公司。宋志平用大約一年時間，清理不良債務，進行債務重組，同時他也在思考未來企業(yè)應該向何處去的問題。

　　2003年3月，國資委的成立使這個問題有了答案。國資委明確提出央企今后的方向，就是強化主業(yè)做行業(yè)排頭兵。

　　“我們聽懂了國資委的話，要迅速成為行業(yè)中有控制力的企業(yè)。”宋志平這樣說。

　　但怎樣才能有控制力？宋志平特意邀請了幾位原建材局老局長和行業(yè)老專家來出謀劃策。“高參們”經(jīng)過激烈的討論，建議宋志平進軍水泥行業(yè)：中國建材市場70%是水泥，而水泥又是國家建設的重要物資，作為一家國家級企業(yè)，如果不進入水泥業(yè)務，等于沒有進入建材的核心領域，也就無法成為主流的建材企業(yè)。

　　正是這場戰(zhàn)略討論，使中國建材聚焦水泥業(yè)務。在國資委成立僅一個月后，更名后的中國建筑材料集團公司正式掛牌。

　　宋志平告訴《英才》記者，“國資委的成立是中國建材由小變大的一個重要轉(zhuǎn)折點。”

　　但在當時，并沒有多少人相信中國建材會在水泥業(yè)務上能成氣候。

　　確實，那時的中國建材旗下只有一家水泥公司——中國聯(lián)合水泥集團有限公司(以下簡稱中聯(lián)水泥)。這家公司成立于1999年，成立時僅是一家年產(chǎn)130萬噸的水泥企業(yè)。到2002年中國建材計劃進軍水泥行業(yè)之時，雖然經(jīng)過3年的發(fā)展，年產(chǎn)能也僅有300萬噸。

　　依靠這么小的規(guī)模如何做大水泥？發(fā)展的資金又從何而來？于是，從資本市場融資，成為宋志平的首選。

　　然而上市首先需要有規(guī)模。自2003年開始，中聯(lián)水泥先后通過資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)的形式重組改造兩家水泥公司，在2004年上馬兩條日產(chǎn)5000噸、一條日產(chǎn)3000噸的新型干法熟料生產(chǎn)線，使其年產(chǎn)能規(guī)模達到近千萬噸。

　　就在中國建材加快推進水泥業(yè)務發(fā)展的時候，發(fā)改委的一則文件讓宋志平敏銳地察覺到發(fā)展水泥業(yè)務的良機。

　　2004年國家發(fā)改委等部委在《關(guān)于加快水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的若干意見》中指出：“水泥是國民經(jīng)濟建設的重要基礎原材料。我國水泥工業(yè)雖然發(fā)展很快，但存在總量過剩、結(jié)構(gòu)不合理的矛盾。支持大企業(yè)集團發(fā)展，加快提高產(chǎn)業(yè)集中度。遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，鼓勵有實力的大型水泥企業(yè)采取兼并、重組、聯(lián)合等方式，提高生產(chǎn)集中度，優(yōu)化資源配置。”

　　建材行業(yè)的資深分析師一致認為：此文件加快了水泥行業(yè)上大關(guān)小，淘汰落后產(chǎn)能的步伐，為推動水泥工業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和支持大型企業(yè)集團發(fā)展創(chuàng)造了機會。但是，水泥行業(yè)也出現(xiàn)了投資過快增長的勢頭，特別是區(qū)域的不合理布局給行業(yè)健康發(fā)展帶來隱患。

　　宋志平意識到必須抓住機遇快速上市融資，打通資金平臺，為日后的聯(lián)合重組做好準備。于是，中國建材加快了上市的步伐。

　　經(jīng)歷了整個上市過程的中國聯(lián)合水泥集團有限公司董事長崔星太告訴《英才》記者：“中國建材在香港上市解決了企業(yè)在發(fā)展過程中對資本的需求問題，也在投資者的指導下更加清晰了戰(zhàn)略定位和管理定位，企業(yè)運作更加規(guī)范，并且提高了效能。”

　　2005年3月，中國建材集團注冊控股子公司中國建材股份有限公司，中聯(lián)水泥成為其重要的業(yè)務板塊。經(jīng)過一年的籌劃準備，中國建材股份成功在香港上市。這使得躊躇滿志要做大水泥業(yè)務的宋志平如虎添翼。

　　中國建材擴張的第一步選擇了區(qū)域優(yōu)勢較強的淮海經(jīng)濟區(qū)。中聯(lián)水泥雖然當時在淮海經(jīng)濟區(qū)擁有很強實力，但并未能夠擁有絕對話語權(quán)。2002年，海螺水泥在徐州開始建設日產(chǎn)萬噸新型干法生產(chǎn)線，對中聯(lián)水泥形成了較大的市場壓力，為此中聯(lián)也打算在徐州建設一條日產(chǎn)萬噸的生產(chǎn)線。

　　為了“避免雙方在同一市場的惡性競爭”，在行業(yè)協(xié)會的穿針引線下，中國建材與海螺水泥達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，中國建材收購徐州海螺。兩家大企業(yè)的“理性與成熟”受到業(yè)內(nèi)的普遍認可。

　　憑借資本實力，中國建材上市之后鞏固了徐州市場，淮海經(jīng)濟區(qū)水泥“霸主”位置成為定局。此后，中聯(lián)水泥加快了聯(lián)合重組的步伐，先后重組控股多家水泥公司，而收購對象無一例外都是技術(shù)先進的新型干法生產(chǎn)線。至2008年，中聯(lián)水泥產(chǎn)能已達到4000萬噸。

　　中聯(lián)水泥推進重組時是由現(xiàn)有企業(yè)推進的，而2007年的南方水泥重組，卻完全是用一種戰(zhàn)略思路，在沒有一噸水泥、沒有一家企業(yè)的情況下，靠企業(yè)的聯(lián)合重組，在短時間成長為水泥巨人的。

　　在惡性競爭的市場環(huán)境下，借助資本市場的力量，通過聯(lián)合重組的成長方式，以先進技術(shù)淘汰落后產(chǎn)能，掌控區(qū)域市場的話語權(quán)，是中國建材整合水泥市場背后的商業(yè)邏輯。

　　宋志平將以上商業(yè)邏輯的關(guān)鍵點歸納為“兩個輪子”：“一個是用資本運營來解決資金來源，一個是用聯(lián)合重組來解決規(guī)模資源。”其中，第二個輪子更是對傳統(tǒng)成長模式的顛覆。

　　擴張版圖 重組方式創(chuàng)新

　　“北方水泥的創(chuàng)新點在于采取了相對控股的做法，吸收了一些產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，利用社會資本為我所用。”

　　連續(xù)兩年高速擴張之后，中國建材已成功布局淮海經(jīng)濟區(qū)和東南經(jīng)濟區(qū)。2008年爆發(fā)了全球性的經(jīng)濟危機，但是中國建材的重組腳步并未停止。

　　2009年3月23日，在香港上市三周年之際，中國建材宣布成立北方水泥，布局吉林省、黑龍江省、遼寧省和內(nèi)蒙古自治區(qū)。北方水泥注冊資本10億元，目標是用3年左右的時間，使水泥總產(chǎn)量達到5000萬噸。

　　同時，有傳聞稱國家“八五”重點建設項目的烏蘭水泥，未來也將注入北方水泥。烏蘭水泥總資產(chǎn)達30億元，熟料產(chǎn)能600萬噸。

　　與南方水泥和中聯(lián)水泥絕對控股不同的是，北方水泥將與更多的產(chǎn)業(yè)資本和金融資本合作，共享北方地區(qū)水泥聯(lián)合重組的盛宴。與中國建材在玻璃纖維領域有著深度合作的弘毅投資出資1億元，占10%的股權(quán)。而中國建材和遼源金剛各出資4.5億元，分別占45%的股權(quán)。

　　資料顯示，2007年時遼源金剛水泥集團總資產(chǎn)已達20多億元，是國內(nèi)規(guī)模最大的民營水泥企業(yè)之一，其年產(chǎn)水泥熟料500多萬噸，是東北最大的水泥熟料生產(chǎn)基地，是國家重點支持的60家水泥企業(yè)之一。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，中國建材在對中聯(lián)水泥和南方水泥進行整合的同時，就已經(jīng)把北方版圖作為聯(lián)合重組的下一個目標區(qū)域。

　　宋志平告訴《英才》記者：“我們在繼續(xù)推進聯(lián)合重組中，根據(jù)區(qū)域的不同和市場環(huán)境的變化，在重組方式上也有創(chuàng)新。與南方水泥不同，北方水泥的創(chuàng)新點在于，我們采取了相對控股的做法，吸收了一些產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，利用社會資本為我所用，來達到聯(lián)合重組的目的。”

　　“可以說，北方水泥的設立使中國建材基本完成了水泥業(yè)務的拼圖。這既是我們落實國家水泥結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策的重要戰(zhàn)略步驟，也是落實國務院國資委突出主業(yè)、穩(wěn)定推動聯(lián)合重組，實現(xiàn)企業(yè)做大做強的具體行動，這一舉措必將對加快和帶動我國東北和內(nèi)蒙古地區(qū)水泥行業(yè)整合和結(jié)構(gòu)調(diào)整起到重要作用。”宋志平說。

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