中國企業具備海外收購的實力

　　一方面，中國企業的財務狀況良好，其資產負債表狀況在不斷地得到改善，資產余額從2004年底的約8萬億元增加至2008年11月份的逾16萬億元，增加了一倍多。此外，雖然自2008年第三季度以來受經濟環境的影響，中國企業的利潤增長率大幅下挫，但依然實現了一定的盈利水平。因此，中國企業近年來所積累的良好的財務狀況和盈利能力為其進行海外投資提供了前提條件。

　　另一方面，截至2008年底，中國政府積累了1.9萬億美元的外匯儲備，這一水平遠遠高于其他國家，并且在必要時可以為中國企業的海外并購提供支撐。

　　中國健康的金融體系和充足的流動性也能為中國企業海外并購的融資活動提供巨大支持。

　　最重要的是，資源價格猛跌帶來了海外拓展契機。本輪的金融海嘯導致大宗商品價格猛跌，例如，布倫特油價在2008年7月創下145.39美元/桶的歷史新高之后，如今已經下跌了70%左右。

　　其他主要金屬的價格也都出現了較大幅度的下跌。商品價格的暴跌在對中國企業的經營造成威脅的同時，也為其進行海外收購提供了一次良機。此時進行海外并購不但可以解決被收購企業的燃眉之急，也可以大大節省中國企業的收購成本。

　　除了到海外收購資源類企業之外，在當前全球商品價格低落的情況下，大力開展基礎設施建設，也是一個難得的時機。近期中國政府公布了高達4萬億元的巨額投資計劃，其中3萬多億元(相當于總金額的81.75%)被分配到需要消耗大量資源的建設工程中。

　　這些投資計劃在幫助維持經濟穩定增長的同時，也為中國經濟中長期的可持續發展鋪平了道路。在當前全球商品資源價格低落的情況下，中國進行大規模的基建投資，以較低的價格進口資源類產品，應該講在成本上也是非常合算的。

　　總而言之，中國本身所蘊含的巨大需求、企業和金融體系穩健的財務狀況、較低的大宗商品價格都表明當前是中國企業在全球范圍內進行資源投資和采購的良好時機。這不僅有助于中國企業獲得較大的投資價值，為中國未來的發展建設節約成本，而且也有助于海外受困企業改善財務狀況，從而對全球經濟的不斷惡化起到一定的緩減作用。

　　警惕“乘人之危”式收購

　　到海外收購資源類企業，雖然符合中國的長遠戰略利益，但是也應該意識到，被收購國家的民眾和媒體可能存在的抵制情緒和由此可能引發的保護主義措施。要消除這一問題，從根本上來講，我們作為收購方，雖然可以借目前全球資產價格較低的時機以較低的成本收購資源或相關股權，但也應該本著互利共贏的原則，考慮到被收購方的短期和中長期利益，而不可乘人之危。

　　否則，即便我們在對方目前處于困境的時候成功地實現了收購，但這種“乘人之危”式的收購有可能為收購后企業的中長期穩健經營以及與被收購方(國)的長遠合作埋下禍種。另外，從收購形式上來講，應盡量避免過于激進的收購(如全額股權收購)，而可以更多地考慮小額參股，將我們的利益與被收購企業現有股東的利益捆綁在一起，從而降低被收購方(國)的抵制情緒。

　　“低價并購”的六個關鍵提醒

　　文 | 亞瑟·伯特(Art Bert)、思安(Andrew Sleigh)、謝德健

　　金融海嘯造成全球市場的巨大動蕩，使中國企業在一些主要的跨境交易方面有所顧忌。

　　除當前全球經濟危機的影響之外，決策者戒于采取大膽并購行動的原因要復雜得多。其中一個很重要的原因是，在并購交易活躍迸發的2004年至2007年間，中國企業成功者寥寥。隨著很多中國企業的海外并購案陷入困境，中國企業高管也變得更加務實，他們逐漸意識到在確定合適的并購目標及制定成功的并購整合策略方面經驗不足，管理能力尚有欠缺。他們更多地認識到文化差異帶來的挑戰。他們現在也了解到新并購交易將受到社會公眾和股東的挑剔和審查。

　　然而，隨著全球經濟放緩的延續，有跡象表明，中國企業正準備重裝上陣。隨著中國企業開始重新謀劃海外并購宏圖，他們需要展現出并購流程及實踐方面的卓越才能和技巧。這是六個關鍵提醒：

　　提醒1：著力積累并購知識和能力

　　中國企業需盡早進行內部并購能力評估，此舉會使企業受益不淺。過去五年來，埃森哲參與了500多項并購活動，這些經驗證明，那些不斷取得成功的企業將內部并購能力視為其業務運營的關鍵部分，就如IT、營銷、融資或其他業務一樣重要。

　　這種內部并購能力包括分析交易周期的關鍵部分，也包括估量交易周期的每個階段——從并購策略制定到甄別并篩選并購標的；從盡職調查，到執行整合及進程評估。在任何需要的時候，這一職能的“工作機制”必須發揮效力，并產生可預測、可復制的結果。同時，它必須與企業的整體并購策略緊密配合，也必須與公司戰略協調一致。

　　通過認真學習其他企業的成敗經驗，盡快迅速并全面地融合最佳實踐經驗，那些尚未具備強大內部并購能力的中國企業仍然能夠提高其并購的成功率。這些企業應建立高效快捷的方法，總結和積累每樁交易中的并購知識，這一點非常關鍵。并購“實用手冊”是總結和積累并購最佳實踐的上佳工具，他們隨著企業并購經驗的增長而日漸豐富，成為與時俱進的工具。在跨國并購活動中，與擁有豐富經驗的獨立專家合作，利用其已得到驗證的方法和工具，可加強并加快這些“從做中學”的業務流程。同時，并購專家也能幫助企業估量其并購能力水平。

　　提醒2：不要等到“低得不能再低”時才出手收購

　　人人都喜歡物美價廉的東西，但刻意伺機等待抄底時機從長遠來看可能有害無益。雖然收購企業理應爭取最佳價格達成每一宗交易，但是研究表明，獲得最佳價格并非并購成功的最主要三大因素。對于收購企業來說，合理策劃和執行并購要重要得多。

　　從長遠來說，增加收入和實現成本協同效應、改善運營和創新能力才至關重要。正因如此，巴西礦業巨頭淡水河谷公司(Vale)通過開展一系列收購活動，終于躋身全球最具實力的礦業企業行列。

　　過去幾輪的經濟低迷的特征表明，現在或許是進行收購投標的理想時期。研究顯示，相比那些在經濟好轉之時才進行收購的企業，那些在經濟低迷時實行并購的企業在交易結束后兩年內能從并購中創造更多價值。

　　提醒3：盡快明確“新”公司的運營模式

　　在任何一宗并購交易中，明確合并后的“新”公司的運營模式至關重要。企業高管們必須展開明確討論，并迅速決策，使管理層就企業的“最終形態”達成共識，并消除被收購企業員工的憂慮。界定并溝通哪些將變以及哪些不變需要較長一個過程，直至消除被收購企業管理者和員工的顧慮，因為他們擔心自己的那套方法會被收購方全面取代。

　　從中國本地運營模式轉化為全球運營模式時，企業必須分析一些關鍵挑戰，例如：企業必須優化公司需求與流程及本地需求之間的組合。收購方必須確立哪些流程、政策及決策必須與合并企業的公司核心保持一致，而哪些可以授權給地區分部或當地管理層。

　　與此同時，收購方須認識到應對“核心”業務和“新興”業務的管理模式也不盡相同。由于處于不同發展階段的業務因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標準也應運而生。

　　基于合并后企業新的或改善的業務能力，收購方也必須對最具價值的機會重新評估，厘清主次。通過收購獲得的新業務能力意味著新挑戰，也意味著新機遇；那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機會可能在并購后受到高度重視。

　　提醒4：了解被收購方的傳統，但堅守公司自身傳統

　　中國企業的管理方法和歐美企業大不相同。但是，確切地了解這些不同之處以及差異程度非常關鍵，為此企業需要依賴一些具體手段，而不是僅僅依賴某種“我們可能有很多文化差異”的感覺。只有當企業理解了行為方式和價值觀等文化差異的具體維度，管理團隊才能合理判定兩家企業整合的內涵。美國電子產品零售商百思買在收購江蘇五星電器有限公司時嚴守這些原則。

　　提醒5：確保留住關鍵的本地業務能力及客戶

　　海外收購的處理當比國內并購謹慎得多。那些在國內非常成功的業務操作模式在國外常常行不通，這也是許多美歐知名公司在中國開展業務之初的切身體會。正因如此，跨國收購企業一定要認識到當地團隊在海外并購案中提供的價值和本土見解。外國經理人員無法輕易預見當地市場存在的某些風險，如掌握當地稅收及規章制度，維持長期客戶、供應商和其他利益相關者的關系，這個時候本地知識對緩沖這些風險就至關重要。

　　在考慮跨國收購時，收購方須迅速評估合并企業所需的技能，并掌握清楚本地技能和業務能力的狀況，然后針對有價值的經理人員和員工啟動保留機制，讓這一并購交易價值的重要部分不至于流失。

　　提醒6：專注并購目標，屏蔽外部干擾

　　在當前的經濟氣候下，中國企業的收購活動將會引起廣泛的關注，這意味著他們的管理團隊還不得不應對隨之而來的外部干擾。例如，貿易保護論者的言辭會造成很多噪音；全球經濟低迷使許多政府更嚴苛地看待海外并購交易。收購企業的高管必須從一開始就高度專注在收購的初衷上。他們必須有一套明確的對外溝通及公關計劃，清晰梳理和傳達交易的戰略背景、規模收益、協同效應等。

　　中國企業面臨前所未有的機遇，通過并購躋身世界一流企業行列。許多企業財務狀況良好；多數公司擁有政府的大力支持，嘗試世界任意地方的收購機會。現在，潛在的收購標的遍及各地，待價而沽。

　　但并購活動不容怠慢。對待海外并購必須采取戰略性措施，不以交易價格為本，高度專注大局和核心目標。并購活動并非一次性項目，它必須全面貫徹在企業運營戰略中并通過不懈改善自身成為企業的領先業務能力。

　　(亞瑟·伯特是埃森哲發展戰略全球董事總經理，思安是埃森哲企業戰略咨詢駐北京的高級經理，謝德健是埃森哲大中華區企業戰略咨詢的合伙人)

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