文 / 王成榮

　　去年11月，在“中外企業文化2008南寧峰會”上，我作了主題為“‘五門事件’的文化反思”的中心發言，談到2008年在我國企業界先后發生的幾個具有影響的事件，如華為辭職門事件、東航返航門事件、唐駿轉會門事件、王石捐款門事件以及大家非常關注的三鹿奶粉門事件�！拔彘T事件”引發我們對諸如企業員工和企業到底是什么關系、怎樣看待員工的忠誠觀和人才流動、如何建立與高技術人才相適應的企業文化、如何處理好公司母子文化的關系、如何避免企業文化的老化、如何看待以人為本、知識經濟對于企業人力資本管理和薪酬體系提出哪些挑戰以及企業應有什么樣的社會責任、一個優秀的企業文化底線到底是什么等一系列問題的思考。

　　會上，《企業文明》雜志編輯部主任羅志榮同志向我約一篇稿子，后來明確主題是有關企業文化理念體系化建設方面的。這個題目很有挑戰性，正是透過“五門事件”，需要我們作系統研究與考量的問題。不久前，我曾說過中國企業文化事業的發展進入黃金時期，但極不平衡，其中也暴露出很多缺陷，尤其是近期正在面臨金融危機的嚴峻考驗。企業文化發展中暴露出的問題多與企業文化理念體系化缺陷有關，同時，金融危機也在考驗中國企業文化理念的成熟度。

　　本來，我與志榮同志商量，以訪談或討論形式談談我對企業文化理念體系化建設的一些認識，因雙方一時難以謀面，所以我只能按他發來的“書面采訪提綱”來做“作業”了。

　　羅志榮：企業文化理念的體系化建設應遵循哪些原則，怎樣才能與企業文化的制度體系化建設、行為規范體系化建設相結合？

　　首先，應明確什么是企業文化理念，企業文化理念體系化的內涵是什么？企業文化理念，是指根據企業長期形成的優良文化傳統、未來發展要求，充分考慮企業內外環境因素的影響，尤其是市場及科學技術等的變化趨勢，找準企業文化的原點、特點和生長點，用確切的文字語言所表述出來的企業價值觀、道德觀、精神追求和行為準則。

　　企業文化理念體系化，有這樣幾個方面內涵：企業文化理念體系不是一兩句閃光的語言，它是一個有核心價值觀的一個完整的思想體系；企業文化理念體系不是一兩個人(企業領導人或創始人)的理念，而是在企業創始人和主要領導人的引領下所形成的企業全員的價值共識；企業文化理念體系不只是一種管理的系統理念，而且是在以人為本的旗幟下所形成的涉及企業發展戰略、市場開發、生產經營、管理控制、安全、廉政、服務等全方位的理念；企業文化理念體系從層次上說，包含企業、部門、基層班組等不同層次的理念，就一個集團公司而言，既包括集團的理念，也包括下屬企業的理念；企業文化理念體系不是空洞的學說，而是植根于企業生產經營實踐之中，又直接或間接引導企業經營管理實踐的思想指南。

　　企業文化理念體系大體包括：企業的事業領域及市場定位，企業使命、愿景和戰略目標，企業核心價值觀，企業倫理道德和職業道德，企業精神及企業風尚，企業經營理念和經營方針，企業管理理念及管理方針，企業服務理念及服務規范，企業人才、質量、安全、廉政等理念，領導層、管理層及員工層的基本行為準則，企業的主打宣傳用語及文化形象定位等。不同的企業有不同的表述，形式也不盡一致，沒有標準的模式。

　　企業理念體系化建設應遵循這樣幾條原則：

　　從實際出發與積極創新相結合。企業文化理念體系化建設不能脫離實際，只有與企業內外環境、員工現有的素質及心態相適應，體現企業的優良傳統，才能被企業多數員工所認同和接受，才能逐漸扎根于群體意識之中。但企業文化理念體系不是對現有文化的簡單總結、歸納和提練，而是在充分考慮未來市場的競爭特點和發展趨勢對企業的影響，適合企業未來發展和提升管理水平的需要，進行的一定升華和創新，它反映一定的前瞻性、先進性，體現新文化的導向力、牽引力和促進作用。企業文化理念體系化建設是一個過程，隨著企業內外生存環境的變化，企業文化理念體系必須因時而變。當然，這種變，主要是完善與提升，企業的核心價值和特色文化不宜輕易改變，只有當企業內外環境發生根本改變時，原有核心理念已經嚴重阻礙企業發展時，企業文化理念體系才會發生根本改變。

　　體現共性與創造個性相結合。企業文化有個性而無共性不能融于社會，有共性而無個性缺乏生命活力。企業文化理念體系無疑應該具有鮮明的個性特征，即反映企業獨特的文化信仰和追求，具有針對性和指導性。但也應注意到，在一定的社會制度、市場條件和人文環境中發育成長的企業文化具有很多共性，如市場經濟這個共同的大環境就塑造出企業共同的創新觀念、競爭觀念和顧客觀念等；社會主義制度這一大環境就塑造出企業的社會責任感、集體主義精神和奉獻意識等。因此，在創造個性的同時，應注重體現共性，注重從社會文化和其他企業文化中吸收借鑒有益的文化成分。

　　領導組織、專家幫助與群眾參與相結合。企業文化理念體系化建設(包括提煉、概括和確定)，一般由企業文化建設領導機構或企業主要領導者發動，執行部門組織實施，廣泛發動群眾，自上而下，自下而上地反復醞釀、討論，企業文化專家幫助進行提煉概括，然后經企業領導者和企業員工共同研討確認，再最后確定下來。企業文化理念的定格過程既是員工參與討論和決策的過程，也是員工自我啟發、自我教育及對新文化認同的過程，還是企業領導者、外部專家、企業員工之間價值觀念的溝通、融合的過程。所以，企業文化理念體系的概括不能由企業領導者個人完成，應由企業全體干部員工參與及外部專家幫助共同完成。

　　系統性、科學性與表現形式的多樣性相結合。好的企業文化理念體系，作為企業生存與發展的根本指導思想體系，應該是內容完整、特色鮮明、含義明確、表述科學的；文字表達應力求嚴謹，有哲理，同時大氣、時尚，符合潮流，對員工和社會公眾具有理性感染力和親和力。但對企業文化理念體系的形式沒有嚴格的規范，既可以像多數企業那樣分條目概括，最后形成一個完整體系，也可以像華為創造《華為基本法》那樣，用一種企業根本大法的形式加以概括，概括的內容和表述方式要力求有專屬性，避免與其他企業雷同。同時也要注意，文化理念要能延展和細化，派生出具體可操作可執行的任務、標準和規范等，避免空洞無物，好看而無用。

　　以上述原則為指導加強企業文化理念體系化建設，就為企業文化的有效實施奠定了堅實的基礎。

　　不過，企業文化的理念體系化建設只有與企業文化的制度體系化建設、行為規范體系化建設相結合，才能更好地發揮作用。企業文化的理念體系與制度體系、行為規范體系處于不同的層面，在實踐中是相互推動的。實現二者的結合，首先以先進的企業文化理念體系為標準，檢查現有制度、行為規范，發現文化與制度、行為規范的偏差，糾正偏差，使制度與行為規范走向先進文化的軌道，這個過程是用企業文化理念體系的精神武裝制度與規范的過程。其次，對于企業文化理念體系中倡導的某些精神，目前又沒有制度與行為規范予以體現，可以制定一些新的制度與行為規范，從而進一步完善制度體系與行為規范體系。比如，企業倡導員工參與管理，鼓勵員工為企業發展獻計獻策，就可以制定一個合理化建議制度，就如何征集、反饋、實施以及獎勵等作出規定。人們執行制度的過程就變為踐行文化的過程。當然，企業文化理念體系往往超前于制度體系和行為規范體系，制度體系和行為規范體系反映的是企業文化理念體系中最基本的要求；超前的文化理念一般通過企業輿論、風氣、文化氛圍等形式發揮作用。

　　羅志榮：當前我國企業文化建設中，在企業文化理念體系化建設方面存在哪些突出問題和不足，其原因何在？

　　當前，我國企業文化理念體系化建設還處在“初級階段”，主要問題表現在：

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。