文/本刊見習記者 覃怡敏

　　速度與規模的雙重誘惑，膨脹了豐田的擴張野心，使得豐田汽車很快觸及到“大制造”的天花板。 各大汽車廠對問題車的大規模召回，會不會演變為一場全球汽車產業的“三聚氰胺”事件

　　莫非這是全球汽車業的“老大魔咒”？繼通用汽車陷入破產困局后，豐田汽車也面臨一場“突如其來”的巨大災難。

　　從2009年年底至2010年3月，自兩年前取代通用汽車成為全球第一汽車生產商的日本豐田公司，持續遭遇各類“召回門”事件，在世界汽車制造史上寫下了并不光彩的一筆。

　　眼下，豐田汽車的召回，已從一般的產品質量事故，演化成波及多個國家的公共事件，且事態影響還在進一步擴大。短短數月，豐田在全球召回汽車高達800多萬輛，已超過了其2009年全年的全球總銷量——698萬輛。昔日的制造大王，淪為“召回大王”，成為媒體口誅筆伐的對象。在這場關乎企業命運的災難面前，豐田公司總裁豐田章男，似乎也亂了陣腳。

　　越來越多的人談“召”色變。“召回本身是一件正常的事，但是被動召回、隱瞞召回卻不得人心，會引起麻煩。”著名汽車分析師賈新光接受《新財經》記者采訪時指出：“豐田現在已經有52起涉嫌導致死亡的案例，這已不再是單純的召回，而是真正的質量問題。”

　　著名管理專家和并購專家王育琨認為：“隨著事件的發展，業界更相信這是一個歷史的宿命：豐田中了‘第一的魔咒’。”

　　召回事件暴發，豐田陷入危機

　　翻開豐田的成績單，創立于1933年的豐田汽車，早期旗下的豐田、皇冠、米冠、花冠牌汽車名噪一時，后期出廠的凌志、雷克薩斯等豪華車也極負盛名。作為亞洲最大的汽車公司，日本汽車制造商豐田成績突出，一度在全球汽車行業叱咤風云。

　　2008年，豐田超越通用，成為全球最大的汽車制造商。

　　一切順理成章，可惜好景不長。豐田公司得以立身的“精益管理”模式，在快速擴張到全球后卻遭遇失控。從2009年年底開始，繼“腳墊門”、“踏板門”、“爬坡門”、“剎車門”之后，近期再次陷入“油管門”。從目前情況來看，豐田召回事件并沒有就此中止。好端端的一家企業，為什么會陷入難以自拔的“召回”怪圈？

　　正略鈞策管理咨詢顧問周華告訴本刊記者：“豐田事件的持續發酵，固然與問題汽車的不斷涌現相關聯，還表現在豐田對危機事件的處理上。”他認為，此次豐田的危機處理是失敗的。無論是最開始豐田章男拒絕出席美國聽證會，還是豐田公司對問題汽車的辯解，都彰顯了豐田作為汽車全球霸主的傲慢。隨著事態逐漸惡化，豐田開始極力彌補，但誠意已大打折扣。并且，東方人特有的“家丑不可外揚”的觀念，更是引起了輿論的反感和猜疑。可以說，豐田的危機管理，從一開始就是被動的，甚至充斥著逃避嫌疑。也正是這一消極應對方式，導致了召回事件的持續惡化。

　　賈新光表示：“問題開始并不大，但是他沒有重視并盡快解決，而是錯誤采取了隱瞞的辦法。危機出現后，企業也反應遲緩。”一位不愿透露姓名的汽車專家直言：如今，豐田問題的嚴重性，完全由于其“野心過大、急功近利、態度傲慢”所致。“想多贏反而輸。要抱有只想贏對手一點點的心態才對。他們太過神化自己，覺得自己是神，不想承受一些損失，結果就鬧大了。這就注定了，豐田最終要走下神壇。”

　　據海外媒體報道，美國田納西州退休社工蘿妲·史密斯(Rhonda Smith)在2006年遭遇豐田事故，向豐田投訴長達四年之久，卻一直未果。

　　面對突發事件，豐田公司要么態度傲慢，要么反應遲鈍，導致社會各界對豐田及其總裁豐田章男極為不滿。

　　昔日光環加身的豐田，如今是重壓纏身，財務上出現巨額虧損；金字招牌面臨銷蝕；消費者長久以來對日本汽車品質的信任感，也開始動搖……當事件愈演愈烈之后，豐田章男背負的已不僅僅是企業的聲譽損失，也對國家形象產生了巨大的負面影響。這杯苦酒的滋味如何，也只有豐田人自己去慢慢品嘗了。

　　事實上，早在豐田超越通用成為全球汽車業老大的2008年，業內就有分析指出，豐田在北美的市場已經過度膨脹，形勢一片嚴峻；豐田內部，也有不同的聲音對此提出警示。然而，在各方利益的制衡下，豐田卻越走越遠。

　　如今，豐田的噩夢已經開始。據日前美國各主要汽車商公布的2010年2月汽車銷售數據來看，豐田在美國的銷售同比下降了8.7%。受這一事件拖累，豐田的股票市值已蒸發掉300億美元。“召回門”事件，讓豐田公司陷入四面楚歌。

　　大公司患大病，失足全球化

　　公開資料顯示，從2005年到2009年，豐田的汽車銷量幾乎增加了50%。這或許從另一個層面預示了“水滿則溢”的中國古訓。企業全球化的生產銷售形態，導致企業產業平臺太大，內部質量控制體系一旦出現盲點和斷層，注定要發生難以預測的巨大危機。

　　“在過去幾十年中，豐田一直以通用為榜樣，這條路被證明是錯的。”某汽車周刊主編高斌對本刊記者指出。

　　如果把通用與豐田做個比較，二者都倒在了產銷量1000萬輛的門檻之前。業內專家分析認為，1000萬輛的產能，在現階段已經成為汽車制造規模的極限。由于二者在市場競爭中的心理優勢和競爭優勢作怪，都在過分追求速度和效益。到頂了，環境令他們滅亡。

　　企業在全球化急劇擴張之時，伴隨的是過度膨脹的海外建廠。一旦跨國公司的質量控制體系顯弱，就容易導致問題出現。“當企業做到一定規模后，其管理跨度變大，內部龐雜，就會出現一系列大公司病。例如層次多、官僚主義嚴重、反應遲緩、缺乏創新動力、暮氣沉沉、傲慢，等等。”賈新光指出，“為了速度與規模，所有的市場都要重視，但要在所有的市場上都做得很好，是不可能的。競爭對手往往要來找空子。”

　　在這一系列問題接踵而至之時，大公司面臨“大制造”的天花板，這在企業全球化進程中是無法回避的。在世界汽車工業規模競爭的博弈中，無論是通用，還是豐田，都不能獨善其身。后來者一旦規模做大，都會面臨全球化過程中產生的各類“天花板難題”。

　　欲速則不達。賈新光對全球汽車制造業作出了這樣的分析：“眼下，對當老大野心勃勃的車企不在少數：大眾——已經明確表示；現代——沒有明說；雷諾－日產——可能；菲亞特——有心無力；比亞迪——已經明確表示，但是誰也不敢相信。”搶占世界汽車制造業第一的寶座，已成為全球各大車企下意識的戰略取向。一旦企業理智被無法克制的戰略沖動所淹沒，正常的經營節奏被不斷加速，流程中的差錯就會被視而不見。在強大的規模擴張態勢下，質量控制的精髓，恐怕只能退居次席了。

　　要速度還是要質量？要規模還是要效率？商業帝國如何制衡各方利益？這在全球化的今天，已顯得尤為重要。

　　上世紀90年代以來，在市場不景氣、產能過剩的背景下追求規模擴張，通過并購重組和直接投資，形成大規模全系列產品生產能力，搶奪全球市場份額，一直是纏繞在各汽車工業巨頭身上的魔咒。王育琨告訴本刊記者，豐田章男曾表示，豐田過去十年致力于成為世界最大的汽車制造商的戰略有誤。

　　當然，與通用相比，豐田的震蕩更多來自于其全球化擴張的野心。“它不是被別人打倒的，而是自己摔一跤。其危機與災難，不關乎外部因素，是自身造成。”周華指出，在新世紀、新環境下，豐田選擇了規模擴張，選擇了全球化，選擇了效益至上，而忽視了促使整個日本工業崛起的TQM實踐，忽視了豐田獨特的JIT思想。支撐發展的文明之基，是必須堅守的。

　　無論是通用的破產窘境，還是豐田的召回災難，似乎都在說明一點：無節制的現代化大工業生產，在掠奪性透支市場消費資源的同時，難以成為讓消費者放心的國家經濟“支柱產業”。當某一產業制造規模達到極限，全球化的生產模式也就走到了盡頭。從某種意義上來說，此次的召回危機，并非是豐田公司一家的危機。

　　從目前汽車行業的消費能量來看，全球已經步入“定量市場”。為掠奪市場份額，搶占霸主之位，眾汽車制造商都在不斷加大已經過剩的產能。于是市場就出現了這樣的狀況：一方面是產業全球化下的產能過剩，一方面是消費資源的枯竭。兩相矛盾，如果不從根本上去協調和解決，企業將無法獲得長期生存的土壤。豐田事件的出現，或許僅僅只是冰山一角。

　　縱觀全球，一線車企幾乎全軍覆沒。豐田大規模的問題車召回，會不會演變為一場全球汽車產業的“三聚氰胺”事件？

　　2月24日，亞洲另一汽車巨頭韓國現代汽車公司宣布，因汽車門鎖存在問題，將在美國和韓國本土市場召回新款索納塔；美國當地時間3月1日，因轉向助力電動機存在缺陷，通用宣布，將從美國、加拿大和墨西哥的市場上召回130萬輛小型汽車。

　　一時間，全球汽車市場風聲鶴唳。

　　豐田是標桿，更是教訓

　　當然，消費者們更關心的不是豐田以及各車企如何自我救贖，而是豐田如何彌補過錯。

　　誰將是下一個豐田？企業家如何從豐田事件中接受教訓？在我國汽車企業加速做強做大之時，豐田事件給了我們一個很好的警醒和教訓標桿。

　　受豐田事件的警示，各車企紛紛表示會汲取教訓，在擴張的同時，更要嚴把質量關。全國政協十一屆三次會議開幕之后，面對中外媒體的圍堵，吉利集團董事長李書福回應說，快和慢都是相對而言，能快就快，但是不能為快而拼命追求速度，否則風險比較大，吉利會吸取豐田事件的教訓。

　　日產(中國)投資有限公司相關負責人在接受《新財經》記者采訪時表示，企業全球化肯定會面臨規模效應，當它走向世界拓展市場的時候，必然要考慮其在當地與本國的經營理念和管理方針的一致性。對于企業來講，面臨的問題很多，從國產自主品牌來講，應該從豐田事件中得到教訓，首先在本土站穩腳跟，然后在國外市場進一步去擴展。作為汽車生產商來講，自己的產品不僅能提供給消費者愉悅的駕乘感受，更重要的是保證消費者的駕乘安全，質量必須是第一位的。他們在汲取經驗教訓的同時，會完善公司在全球化過程中的一些舉措。

　　當前，我國車企正處于急劇擴張階段，沒有哪家企業具有長達七十年的生產歷史積淀，卻時時面臨重重誘惑。因此，發生豐田危機的可能性很大，經驗不足的國內車企更需謹慎和警惕。

　　“快了無法控制局面，就會翻車。”王育琨告訴《新財經》記者，豐田事件讓正在忙著全球汽車并購的我國汽車人警醒：公司的生命力與公司規模沒有什么關系。公司的規模，只是公司的光環，絲毫不代表公司的生命力有多強。公司的真正生命力，不在于公司的規模，而在于一個個業務現場，還有沒有突破能力，能否給公司帶來豐厚的利潤。這些說起來很容易，但是真正能夠看到他們之間的區別，卻不是一件容易的事。

　　國家信息中心資源開發部主任徐長明指出，國內車企技術沒有豐田先進，銷量增速還這么快，出現問題的概率應高于豐田。“我國汽車召回少，并非因為我們的產品質量好，而是對問題車的要求比較松。”

　　如果因為要求松就放松警惕，最終將自食其果。

　　當然，對還遠不能和豐田相提并論的國內車企來說，當前最關鍵的是：靜下心，沉住氣，以如履薄冰的心態，把好質量戰略的每一個環節。國內車企需先做強，再做大。寧可犧牲速度，也要確保質量。

　　從更深的角度看，豐田“召回門”也讓我國汽車業看到了未來發展的“危”與“機”。縱覽世界汽車制造史，汽車企業不僅要面對競爭對手，還會遭遇金融戰爭、貿易戰爭等各種戰爭。如何控制好擴張的步伐和力度，車企需要在追求規模、成本控制和產品質量三者之間找到合理的平衡點，需要協調和解決好產能過剩與消費定量之間的矛盾。

　　2010年，豐田在北美丟失的市場份額將很快由福特、通用等補上，后者極有可能借前者的失足，實現再次上位。當新一輪的競爭拉鋸戰出現之時，誰能沖破大制造的天花板，誰能解決產能過剩與需求定量的矛盾，或許才能笑到最后。

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