證券時報記者 楊 浩 楊 晨

　　吉利汽車于北京時間昨日晚上在瑞典哥德堡與福特汽車正式簽約，以18億美元成功收購沃爾沃汽車100%的股權，這宗并購案成為中國汽車業迄今最大的海外并購案。此次“農村青年”吉利汽車成功迎娶“國際明星”沃爾沃汽車，成為萬眾矚目的焦點。

　　不少人質疑，外國企業玩不轉的公司，中國企業就一定能夠玩得轉嗎？吉利汽車是否會因此次并購而消化不良呢？國際并購失敗的不在少數，而對于吉利汽車而言，上海汽車并購韓國雙龍汽車失敗的案例尤為值得參考與借鑒。就實力而言，吉利與沃爾沃存在很大的差距，吉利汽車如何能經營好沃爾沃面臨諸多挑戰，主要包括：做好經營管理，品牌融合和整合營銷網絡，消化和吸收先進技術，得到工會組織支持和文化融合等。

　　經營管理——

　　推進國際化思維

　　不少分析人士認為，跨國并購并不是難事，但是管理好并購后的企業卻并不容易。吉利汽車是一家中國浙江的民營汽車生產商，規模并不大，而沃爾沃是一家享譽全球的豪華車生產商，吉利汽車從中國市場到全球市場的轉變需要吉利的管理層具有國際化思維的經營管理能力，而這顯然是一個挑戰。

　　并購后，沃爾沃總部仍在瑞典，研發團隊、生產團隊很多都在海外市場，這就需要吉利汽車的戰略布局具有全球視野，同時更要考慮布局對吉利汽車原有品牌生產的促進作用。收購后如何保證沃爾沃汽車的品牌形象和質量穩定，還能夠利用沃爾沃的技術管理提升吉利汽車制造的水平。

　　進軍全球市場，吉利缺乏經營管理經驗，也無怪許多人爭議這個收購案是“餡餅”還是“陷阱”。缺乏管理經驗主要表現在缺乏人才上，沃爾沃的資產和品牌結構很復雜，需要知曉豪華汽車戰略和運營汽車產銷策略的人才與之相匹配，為此吉利應當要為收購后建立合適、優秀的經營管理團隊。

　　品牌營銷——

　　整合資源形成合力

　　吉利之所以斥巨資收購年年虧損的沃爾沃，最重要的一個原因就是看中了沃爾沃的品牌影響力。在福特售賣的幾大品牌中，沃爾沃比阿斯頓·馬丁、捷豹、路虎更有價值，更關鍵的是在中國，沃爾沃的知名度和美譽度堪比奔馳、寶馬，被視為“最安全”的高級車，占有相當的市場份額。吉利企望借助沃爾沃的品牌影響力提升自身的品牌形象，這就意味著吉利并非僅僅是經濟型轎車。

　　但是，能夠成功收購世界知名品牌并不意味著可以成功駕馭這一品牌。對此，聯想收購IBM就是一個典型的案例。聯想收購IBM后，不僅在擴大全球筆記本市場份額上毫無建樹，而且使企業自身的發展也籠罩在大品牌的陰影之下——但凡聯想對Thinkpad品牌的進行改動，就有人認為Thinkpad筆記本品質會降低。由此看來，中國民族品牌想通過世界名牌提升自己的實力和影響力，任重道遠。

　　未來如何將吉利和沃爾沃兩個級別相差甚遠的品牌進行融合，如何利用吉利在中國的銷售網絡經營沃爾沃，如何借助沃爾沃在全球的生產基地和銷售網絡幫助吉利進行海外擴張，將是決定這18億美元花得值不值的關鍵。

　　生產技術——

　　消化吸收與后續開發

　　吉利汽車收購沃爾沃其中非常重要的原因是看重沃爾沃的技術優勢和國際化的研發能力。當前，我國汽車產量已居世界之冠，但合資品牌占有較大份額，自主品牌技術和品牌形象尚未贏得普遍認可，中國汽車企業通過跨國并購獲取先進技術和優勢品牌，這對于吉利汽車而言是一次跨越式發展的機會。

　　沃爾沃被譽為“世界上最安全的汽車”，在消費者眼中也是北歐豪華車翹楚，在83年歷史中以安全和環保享譽全球汽車產業。吉利通過收購獲取沃爾沃的相關技術，有望改變中國消費者對國產車“技術含量不高，不夠安全”的印象，有助于提升吉利汽車的企業價值。

　　雖說相關合約包含了技術轉讓條款，但跨國并購中先進技術的轉讓往往存在不確定性，因為為了保障自己的利益，東道國政府、被收購企業及其利益相關方可能針對技術轉讓、轉移定價等設置一系列苛刻的限制條款，并在日后的經營中嚴密監督。此次收購對于吉利而言有個有利因素，那就是吉利將收購100%沃爾沃股權，這對于吉利排除障礙會有所幫助，但困難仍不可低估。

　　此外，吉利還應當重視對技術的消化吸收與改進，即使成功以合理代價獲取技術轉讓，也不能替代自主消化吸收和后續開發。任何企業的核心競爭力都不是可以用錢買來的，如果中國企業自己不能在技術開發方面形成足夠強大的國際競爭力，如果沒有可持續的研發技術團隊與研發支持系統，有可能會造成研發人員與技術的流失。

　　文化整合——

　　獲取工會組織等支持

　　上海汽車之所以折戟韓國雙龍汽車，重要的原因便是由于雙龍汽車工會組織的多方阻撓，最終使上海汽車退出雙龍汽車的股權。2006年上海汽車收購韓國雙龍汽車株式會社51.3%股權，但當傳出上汽有意和雙龍合作開發SUV車型時，雙龍工會立即“莫須有”向韓國司法當局舉報中國人欲“偷竊”本國技術；直到最后上汽被迫決定停止繼續注資、聽任雙龍汽車破產重組時，雙龍汽車工會也發動會員圍堵中國駐韓使館，并在韓國全國發動簽名運動，譴責上汽“竊取韓國汽車技術、違背當初投資協議”。前車之鑒，中國企業須銘記在心。

　　在歐美等發達國家，企業工會組織是不可小覷的力量，工會組織的支持與否對企業有很大影響。瑞典是高福利國家，吉利如何適應并理解沃爾沃的企業文化和社會福利制度，對于沃爾沃此后的經營管理有莫大影響，而這對于吉利汽車這個民營企業而言極具挑戰。

　　吉利汽車還應重視文化差異方面其他因素。中外企業并購并購首先要解決企業文化差距和相互認同的障礙，沃爾沃是瑞典品牌，而此前是福特汽車的子品牌，而收購后將成為中國民營企業的品牌，消除其中的文化差異需要一個過程。中國企業缺少并購整合的經歷或成功經驗，對于并購企業的文化、國外商業環境和法律制度不了解，并購對象的規模和復雜度超過控制能力是常見問題，這都給并購后如何經營帶來了嚴峻考驗。

　　⊙吉利收購沃爾沃歷程

　　2010年3月28日吉利以18億美元成功收購沃爾沃

　　2010年3月吉利籌資預計月底購沃爾沃

　　2010年2月節前好事難成融資談判已陷入僵局

　　2009年12月吉利就收購沃爾沃商業條款與福特達成一致

　　2009年12月吉利為“迎娶”沃爾沃招兵買馬新加盟數名高層

　　2009年12月商務部表示支持吉利汽車收購沃爾沃

　　2009年11月吉利海外戰略走出三大步正與沃爾沃實質性談判

　　2009年11月吉利成為沃爾沃首選競購方就細節進行談判

　　2009年9月吉利稱母公司將聯手內地政府競購沃爾沃

　　2009年9月吉利首度證實競購沃爾沃或聯手中資投資機構

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