CEO“降薪”同時還應該做什么

　　文 ｜ 謝祖墀

　　多數公司實行“高管降薪”的首要考慮是節約成本，管理層的薪酬往往是公司的一項不小的開支，在企業現金流緊張的時候，通過此項舉措可以降低企業成本。例如，由于銷售量下降，豐田2008年度營業利潤將比上年度下降超過五成，凈虧損將達3500億日元，而豐田董事會成員2007年度的薪酬總額高達28.5億日元，由此全球的高管都進行了程度不一的減薪。三一重工集團也宣稱，由于管理層降薪，僅此一項即可節省近530萬元的人工費用。而且減薪的同時一般還會伴隨著縮減差旅費、會務費等管理費用。

　　不過高管降薪的意義并不止于此。

　　規避道德風險

　　在金融機構陷入危機之時，高管人員如仍可獲得以往的高薪和優厚的福利，這會引發民眾普遍不滿情緒和質疑。比如，雷曼兄弟以6390億資產申請破產成為美國歷史上最大的破產案，其CEO富爾德卻自2000年至2007年間，獲取了價值3.5億美元的薪酬與補助金，而富爾德也為此付出代價，在健身房遭人痛歐；引發了全球經濟低迷的肇始之地——華爾街，其金融業員工2008年的分紅高達184億美元，奧巴馬總統也對此憤怒表示：“這是極不負責任的，是可恥的。”隨后，美國特別針對接受政府援助的金融企業頒布了限薪令。

　　同樣類似的是，前不久有報道稱國泰君安證券2008年薪酬及福利費用高達32億元，較年初預算增長57%，一度傳聞“人均年收入近100萬元”。由此引發了社會強烈反響，成為社會討論的焦點，雖然該機構出面解釋澄清，但普通民眾仍對其抱有寧信其有不信其無的態度。

　　而國企高管的年薪因不透明而一直飽受詬病，在經濟低迷的現今，企業面臨虧損甚至破產，員工面臨失業之時，高管年薪自然再度成為敏感話題。企業效益下降，需要有人對此負責，管理層理應承擔其在管理上的失誤責任。作為領導者，如果其個人收益并不因此有何減損，這極易引發企業和管理者的“道德風險”，從而令企業的市場聲譽受損。而這背后，人們期待的是與績效掛鉤、獎優罰劣、透明合理薪酬制度的建立。

　　危機時刻的領導者角色

　　其實，在企業危機時刻，高管降薪的現象并不罕見，可謂前有古人、后有來者，數不勝數。前不久克萊斯勒董事長兼首席執行官納德利在爭取政府資助時，就曾表示，如果能得到救助，他愿意接受一美元的年薪。而早在1979年，他的前輩李·艾科卡在接受聯邦政府貸款擔保時也曾做出同樣的承諾。

　　好的管理者不僅是在企業順利的時候做得很好，更重要的是在企業的艱難時期發揮出色、承擔起領導者的責任。“所謂的領導，就是在享受特權的同時，承擔起更大的責任，在風險或危機來臨時，有勇氣站出來，單獨扛起壓力。”在“9·11”事件中有出色表現的紐約前市長魯道夫·朱利安尼對領導者有如此解釋。當前，在企業面臨虧損，成千上萬工人面臨失業，管理者理應挺身而出，首先做點什么。減少自己的薪水紓解企業財務壓力，成為很多企業高管的第一選擇。

　　2001年前后，科技股泡沫破滅之后，思科銷售額銳減、股價暴跌，股票總市值自2000年3月以來跌了4000億美元。其CEO約翰·錢伯斯主動拿起一美元年薪，并且自己支付所有的費用，就連坐飛機也不讓公司掏錢。其他的高層管理者也降低了其收入。三年來的總計3美元年薪，換來的是思科全球34000名員工的斗志，思科勵精圖治，終于走出互聯網泡沫破滅后的陰影。

　　通過自降薪水，公司管理層表達出了愿與企業及員工休戚與共、共度難關的決心，以及帶領員工突破困境信心，這可以令員工看到希望，從而提振士氣。在2002年時，華為集團利潤縮水4/5，2003年春節剛過，400多位高級管理人員在降薪倡議書上簽名，最后，362位總監以上管理人員降薪10%。雖然他們削減的薪水相較于整個集團的利潤縮減微不足道，此舉卻激發了員工的斗志。其實，無論是三一重工“高管降薪，不鼓勵普通員工減薪”，還是馬云的“高層管理人員不漲薪水，普通員工漲薪水”的策略，都是一種激勵，意在表達管理層愿意承擔壓力和責任，從而撫慰、團結了眾多普通員工。

　　對于有些公司而言，高管降薪還是一種示范作用。由于經營狀況不佳，企業往往需要做出裁員或減薪等舉措挽救頹局，高管等身先士卒，帶頭降薪，可以讓員工看到公司改革的決心，從而減輕公司改革的阻力。惠普前首席執行官卡莉·菲奧莉娜對員工裁員減薪，自己卻仍可享用商務飛機，因此招致不滿，遇到阻力。

　　真正的領導力

　　當然，高管降薪和一元年薪只是權宜之舉，普通民眾和員工更樂見企業管理層使企業擺脫困境的實際舉措。在眾多的“一元年薪”商業案例中，之所以蘋果公司的喬布斯以及克萊斯勒的艾科卡等成為“傳奇”，就是因為他們最終使得企業扭轉乾坤、反敗為勝。

　　高管降薪僅僅是企業面對慘淡現實的第一步，更重要的是下一步，如英特爾創始人格魯夫所言“優秀的企業安度危機，平庸的企業在危機中消亡，只有偉大的企業在危機中發展自己”。對于企業管理層而言，除了有承擔責任的勇氣和決心，更要有帶領公司走出困境的智慧。在我看來，此時，企業需要首先客觀地審視自身的業務，并自問：是否能繼續生存下去，并采取快速且果斷的行動。

　　對于那些自身經營并沒有遇到什么根本性問題的公司來說，首要目標是通過以下五項行動方針，盡可能在經濟低迷中實現強勁且快速的增長。可以看看錢伯斯當年帶領思科走出低迷的一些領導力秘訣：

　　錢伯斯帶領思科走出低迷的秘訣

　　關注未來

　　重新審視企業的業務組合并剝離那些邊緣業務。放棄那些與其他競爭對手相類似的業務轉而專注于最強的業務、最好的產品、最優質的客戶以及最突出的能力。思科曾在圣約瑟產業園創建了一個價值3000萬美元的全功能電纜站。由此來推動其核心業務路由器和交換機的銷售；而且利用并購進入了當時美國每年高達150億美元的網絡電話市場。

　　準備度過困難時期

　　公司需要盡快從內部籌集盡可能多的投資資金：通過將業務組合高度集中，從而實現所產生現金的最大化；優先將資金分配在與核心業務相關的研發及資本支出上；保障已有的低息貸款；將運營資本降至最低。然后為上述措施制定激進的目標并獲得現金。除了裁員和降薪之外，錢伯斯果斷地砍掉了50條產品線，并對員工旅行費用進行了一番自上而下的削減，節減額達40%左右。思科因此節約了17億美元，將生產成本降低了17%。

　　預計未來的行業結構

　　如果目前在所處的行業中有五家主要的公司，那么在未來是否會只剩下三家？思科不斷地從競爭對手如Juniper、朗訊、Extreme和Foundry手中攫取市場份額，占據了69%的網絡交換機市場和85%的路由器市場；2002年成為全球無線網絡設備的頭號供應商等等。

　　改變策略

　　千萬不要將研發、新產品開發以及資本支出視為固定成本。這些都是能帶來優勢的投資活動，切勿延誤。當新產品開發完畢，新設備準備就緒時，這些都將成為競爭優勢的來源。錢伯斯改變了思科只并購不創新的策略，每年都將銷售收入的18%——近35億美元投入在研發上，將重心放在新產品研發上。

　　準備承擔精明預判的風險

　　判斷好未來的經濟走勢，通過自己認為可靠的產量簽訂固定價格合同，同時根據所觀察到的情況對風險敞口進行對沖，從而保護自己。此外，做好準備調整企業的資本結構。

　　(謝祖墀系博斯公司大中華區總裁)

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