又一個(gè)中國(guó)商業(yè)史上的小震蕩。

　　歷數(shù)“一元年薪”案例，只有蘋果的喬布斯和克萊斯勒的艾科卡等成為“傳奇”。而在中國(guó)，“一元年薪”、“零年薪”并沒有贏得掌聲，反倒引發(fā)了一場(chǎng)薪酬討論風(fēng)暴。

　　諸多商業(yè)沖突在這樣一個(gè)話題下被引爆：天價(jià)高薪、不透明、不規(guī)范、企業(yè)家價(jià)值的缺位等。《中國(guó)企業(yè)家》組織了一批商業(yè)智囊對(duì)此話題進(jìn)行深度解讀，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)彭劍鋒認(rèn)為，要反省企業(yè)高管的價(jià)值決定機(jī)制，最重要是樹立尊重企業(yè)家的價(jià)值觀念。博斯公司大中華區(qū)總裁謝祖墀則認(rèn)為，“高管降薪僅僅是企業(yè)面對(duì)慘淡現(xiàn)實(shí)的第一步，更重要的是下一步”。

　　對(duì)CEO而言，正如普華永道的提醒：減薪不是最重要的。最致命的拷問是——能否帶領(lǐng)企業(yè)扭轉(zhuǎn)乾坤、反敗為勝？

　　危機(jī)時(shí)刻：CEO減薪不是最重要的

　　—專訪普華永道人力資源咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)總監(jiān)吳福民

　　文 ｜ 本刊記者  侯燕俐

　　梁穩(wěn)根、馬明哲……選擇一元甚至零元年薪的中國(guó)企業(yè)家名單正在拉長(zhǎng)，無(wú)論其出于道德感、使命感、緊迫感還是外界諸多壓力，這個(gè)問題的根本是：經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，CEO主動(dòng)降薪應(yīng)不應(yīng)該成為一種普遍對(duì)策？這對(duì)提振公司業(yè)績(jī)有多大效用？結(jié)合長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)，公司應(yīng)怎樣為商業(yè)明星支付有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬？

　　《中國(guó)企業(yè)家》：中國(guó)CEO拿“一元年薪”在以往的商業(yè)活動(dòng)中并不多見，這對(duì)中國(guó)商業(yè)界的真正意義是什么？

　　吳福民：這是一個(gè)非常正面的現(xiàn)象。我們的第一反應(yīng)可能是國(guó)外是怎樣做？上個(gè)世紀(jì)70年代、80年代、90年代，美國(guó)都經(jīng)歷過衰退，公司通常會(huì)裁員，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)裁員并非最有效，何況很多情況下大部分的工資成本還在高層，而且裁員會(huì)嚴(yán)重?fù)p害員工士氣并影響公司穩(wěn)定性。危機(jī)之下，國(guó)內(nèi)外企業(yè)開始思考，是否有其他更好方法降低工資成本？所以有針對(duì)性的減薪成了慣常做法。如果高管是創(chuàng)始人或股東的話，由于與廣大股東利益一致，一般他們會(huì)主動(dòng)降薪。當(dāng)然，這對(duì)于員工來說，也有鼓勵(lì)作用。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：危機(jī)下的薪酬調(diào)整，已成為中國(guó)企業(yè)家面對(duì)的一個(gè)戰(zhàn)略性問題，他們也開始嘗試“一元年薪”的做法。在你看來，他們的最大誤區(qū)是什么？

　　吳福民：首先，減薪不是最重要，對(duì)于公司最重要的是，提高公司價(jià)值，整體營(yíng)運(yùn)效果。比如CEO即使不要年薪，但無(wú)法使企業(yè)走出危機(jī)、繼續(xù)成長(zhǎng)，也屬無(wú)效。

　　其次，高層薪酬調(diào)整會(huì)帶來結(jié)構(gòu)上的壓力，中層以上管理者是否應(yīng)該也減薪？減多少合適？這些是問題。如果管理者沒有股權(quán)，工資就是他的總收入，又怎么能保證減薪之后他有動(dòng)力把公司管好？

　　解決誤區(qū)的方法就是不要把薪酬的上限、下限定得太死，而是一方面仍然保持市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，同時(shí)切實(shí)將薪酬和績(jī)效掛鉤。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：如何設(shè)計(jì)高管薪酬體系才能在危機(jī)中依然保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？

　　吳福民：要認(rèn)清與同行的差距，這是最好的參考數(shù)字。其次，要看公司的“可付性”，確定組合方案。再次，要確保高管薪酬與股東利益增長(zhǎng)是同步。我們?cè)��?jīng)分析過國(guó)內(nèi)外企業(yè)薪酬占總成本百分比，一般中國(guó)上市公司，這個(gè)數(shù)字為8%左右，歐洲是22%，美國(guó)是34%。總體上，中國(guó)因?yàn)閯趧?dòng)力優(yōu)勢(shì)，薪酬成本控制得相對(duì)低。如果在這個(gè)基礎(chǔ)上再做減薪的話，對(duì)企業(yè)的總成本和盈利究竟有多大影響呢？如果薪酬調(diào)整不對(duì)的話，連帶其他銷售、研發(fā)水平下降了，最終有可能適得其反。要提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，更多應(yīng)先考慮開源，再想節(jié)流的問題。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：奧巴馬發(fā)布了限薪令，國(guó)內(nèi)的“一元年薪”也引發(fā)了廣泛爭(zhēng)議，對(duì)CEO而言，如何制定長(zhǎng)短期相結(jié)合的明智方案？

　　吳福民：一個(gè)是績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，另一個(gè)是實(shí)施短期、中期或者長(zhǎng)期支付計(jì)劃。首先，關(guān)于績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，除財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，還要看營(yíng)運(yùn)指標(biāo)和其他前瞻性指標(biāo)。其次是要運(yùn)用多年的平均值來確定支付方式。第三，指標(biāo)設(shè)計(jì)上要加入風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因素。

　　短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)怎么結(jié)合呢？公司可以考慮遞延支付，比如短期的薪酬是否可以留一部分幾年之后再拿；或者是照給，但保留“追溯權(quán)”，業(yè)績(jī)不好，可以追溯。還有就是用股票支付的長(zhǎng)期激勵(lì)。

　　一些專家學(xué)者提出所有行業(yè)全面限薪的建議。這種判斷是不恰當(dāng)?shù)模�不能一味地談高管錢拿多了

　　在金融危機(jī)影響下，企業(yè)高管薪酬這步棋怎么走，對(duì)企業(yè)生存發(fā)展動(dòng)向和社會(huì)道德責(zé)任意識(shí)都有信號(hào)作用。這也是當(dāng)前部分CEO領(lǐng)取“一元年薪”引起社會(huì)輿論廣泛關(guān)注的重要原因。在現(xiàn)象的背后，我們更應(yīng)該反省和認(rèn)知企業(yè)高管的價(jià)值決定機(jī)制，只有這樣才能抓住問題的根源，避免流于形式，保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　反思中國(guó)式降薪風(fēng)暴

　　為什么“天價(jià)薪酬”成為眾矢之的？

　　首先，高管的高薪酬背離高管的價(jià)值創(chuàng)造。在這次金融危機(jī)中，以美國(guó)為代表的金融企業(yè)高管非但沒有創(chuàng)造價(jià)值，反而帶來了經(jīng)濟(jì)破壞，并且無(wú)需對(duì)結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。在職業(yè)經(jīng)理人不能或不愿承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任時(shí)，政府出臺(tái)規(guī)則限制高管薪酬是必然結(jié)果。

　　其次，人力資本的逐利性。“人力資本的逐利性”促使企業(yè)高管利用信息不對(duì)稱過度追逐自身利益，而漠視利益相關(guān)者利益，并將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁于利益相關(guān)者。這違背了叢林法則，破壞了企業(yè)生存的生態(tài)環(huán)境，人力資本反而成為了企業(yè)發(fā)展的阻力。

　　金融危機(jī)下，中國(guó)金融企業(yè)高管的高薪，尤其是國(guó)泰君安年薪百萬(wàn)事件使金融企業(yè)成為眾矢之的。但是，我們同樣需要反思到中國(guó)金融企業(yè)高薪的內(nèi)在原因，不能一棒子打死。 

　　第一，金融企業(yè)的參照系不同。中國(guó)的金融企業(yè)以歐美為參照系，其產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都有類生現(xiàn)象，在美國(guó)創(chuàng)新的金融衍生產(chǎn)品在中國(guó)金融行業(yè)同樣存在。這種金融衍生產(chǎn)品帶來了虛幻的經(jīng)濟(jì)，同時(shí)帶動(dòng)了金融企業(yè)高管薪酬的虛高。

　　另外，2006年和2007年中國(guó)金融行業(yè)的超速發(fā)展帶來的泡沫，資本市場(chǎng)尤其是股票、證券市場(chǎng)的飛速發(fā)展，為金融行業(yè)高管的高薪提供了外部環(huán)境支持。

　　第二，遵從價(jià)值創(chuàng)造規(guī)律，實(shí)現(xiàn)高管薪酬區(qū)別化對(duì)待，切忌“一刀切”。

　　在金融危機(jī)下，高管薪酬面臨三重壓力：政府追求穩(wěn)定的行政壓力、中國(guó)傳統(tǒng)道德的輿論壓力和美國(guó)限薪政策帶來的外部環(huán)境壓力。一些專家學(xué)者提出所有行業(yè)全面限薪的建議。這種判斷是不恰當(dāng)?shù)模�不能一味地談高管錢拿多了。通過改變薪酬激勵(lì)措施，拉大金融危機(jī)時(shí)期績(jī)效優(yōu)異者和績(jī)效一般或較差者的薪酬差距。如果企業(yè)家能夠創(chuàng)造足夠的價(jià)值，就應(yīng)當(dāng)獲取“天價(jià)”的高薪，屈于壓力的薪酬同樣是對(duì)企業(yè)管理者價(jià)值的扭曲反映。

　　第三，危機(jī)時(shí)期構(gòu)建心理契約更為重要。越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，越需要超出法律合同外的心理契約，股東和經(jīng)營(yíng)者之間的相互信任，是企業(yè)度過本次危機(jī)的根本。

　　真正的待破難題

　　中國(guó)式CEO降薪風(fēng)暴的解決之道，最重要的是樹立尊重企業(yè)家的價(jià)值觀念，實(shí)現(xiàn)價(jià)值體系的回歸。一個(gè)國(guó)家只有最優(yōu)秀的人才愿意并且有機(jī)會(huì)成為企業(yè)家，社會(huì)才能迅速進(jìn)步。如果一個(gè)社會(huì)最優(yōu)秀的人都想做政治家，即使當(dāng)了企業(yè)家也想當(dāng)政治家，并不代表社會(huì)是進(jìn)步的。

　　而保證優(yōu)秀的人才去做企業(yè)家必須保證兩點(diǎn)：第一獲得較高的報(bào)酬；第二獲得社會(huì)尊重。但是，國(guó)有企業(yè)的企業(yè)家或高管多是依賴于壟斷性謀利而非依靠市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)，因而不能贏得公眾尊重。企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人不能獲得應(yīng)有尊重，反而如過街老鼠，人人喊打。這表明中國(guó)的價(jià)值體系沒有回歸。只有回歸到以市場(chǎng)為導(dǎo)向的價(jià)值體系中，企業(yè)家才能獲得尊重，才能獲得一個(gè)良性的生態(tài)環(huán)境。

　　很多國(guó)有企業(yè)管理者追求的是政治地位。在社會(huì)中，“官本位”帶來的價(jià)值也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“錢本位”帶來的價(jià)值。比如中國(guó)工商銀行的行長(zhǎng)一職在保留副部級(jí)前提下，月薪5000元，同樣會(huì)吸引充足的人才任職。歸根到底，還是人生價(jià)值的終極追求問題。人生價(jià)值的終極追求是什么？到底是要做“企業(yè)家”還是“政治家”，還是要享受雙重身份？只有做到身份回歸，價(jià)值回歸，才會(huì)實(shí)現(xiàn)角色復(fù)位。如果不改變這一點(diǎn)，薪酬的激勵(lì)作用是有限的。薪酬的本源是激勵(lì)企業(yè)家創(chuàng)造價(jià)值，如果與內(nèi)驅(qū)力不一致，薪酬就起不到激勵(lì)的作用。國(guó)企高管的高薪同樣會(huì)失效，因?yàn)楦吖艿膬r(jià)值訴求和他的身份沖突，就是人生價(jià)值的終極定位和身份是矛盾的。

　　除此之外，以下也是中國(guó)企業(yè)高管薪酬的待破難題：

　　難題一：

　　限制高管權(quán)利的挑戰(zhàn)，改變薪酬決策機(jī)制

　　中國(guó)很多金融企業(yè)里面出現(xiàn)高管薪酬虛高現(xiàn)象的根源就是因?yàn)槿狈σ粋�(gè)合理的薪酬決策機(jī)制。在民營(yíng)金融企業(yè)中，股權(quán)過于分散帶來了薪酬的虛高。因?yàn)槿绻�股�?quán)過于分散就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，自己踢球，自己吹哨，自己付薪，像某保險(xiǎn)公司等企業(yè)高管薪酬的虛高都是這種原因造成的。而在國(guó)有金融企業(yè)中，所有者的缺位帶來了高管薪酬的虛高。國(guó)資委需要價(jià)值回歸，扮演好所有者的角色，建立合乎價(jià)值的薪酬監(jiān)督和決策機(jī)制。

　　難題二：

　　發(fā)揮獨(dú)立董事在薪酬委員會(huì)中的作用

　　獨(dú)立董事要成為薪酬委員會(huì)的主力軍，并保證價(jià)值中立，做到不僅“獨(dú)立”而且“懂事”，這樣才防范“內(nèi)部人控制”、“董事長(zhǎng)一手遮天”、“經(jīng)理人濫用權(quán)力”以及違規(guī)交易情況的發(fā)生。進(jìn)而，發(fā)揮獨(dú)立董事的監(jiān)督作用，維護(hù)薪酬委員會(huì)的公信力。在企業(yè)中構(gòu)建以合格、負(fù)責(zé)的獨(dú)立董事為主體的薪酬委員會(huì)，引入會(huì)計(jì)事務(wù)所、咨詢機(jī)構(gòu)和法律機(jī)構(gòu)等利益獨(dú)立體對(duì)企業(yè)高管和企業(yè)董事會(huì)進(jìn)行管理監(jiān)督和評(píng)定。

　　難題三：實(shí)現(xiàn)薪酬透明化的挑戰(zhàn) 

　　高管薪酬的透明化也是高管薪酬價(jià)值復(fù)位面臨的重要挑戰(zhàn)。隱性收入是國(guó)企高管薪酬的重要部分已是不爭(zhēng)事實(shí)。只有薪酬見得了陽(yáng)光，企業(yè)才能健康成長(zhǎng)。高管薪酬的透明化要做到：充分的信息披露，實(shí)現(xiàn)津貼、福利等隱性收入的陽(yáng)光化運(yùn)作。以美國(guó)思科公司高管薪酬的批露為例，它由三張表格組成：EIP薪酬預(yù)測(cè)表(顯示了基本工資的決定方式，由目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)比率、公司績(jī)效因子、客戶滿意度、個(gè)人績(jī)效四個(gè)因子構(gòu)成，并詳細(xì)列舉了不同高管的各個(gè)因子的貢獻(xiàn)系數(shù))、股票期權(quán)表(包含當(dāng)期所獲得的期權(quán)和基于未來績(jī)效的預(yù)測(cè)期權(quán))和總體薪酬表，實(shí)現(xiàn)了高管薪酬決定程度和結(jié)果的透明化。而國(guó)企一方面缺乏薪酬決定機(jī)制，另一方面對(duì)薪酬結(jié)果包括福利、津貼等收入的披露不足。

　　難題四：調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

　　實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)、貨幣報(bào)酬激勵(lì)與非貨幣報(bào)酬的平衡，實(shí)現(xiàn)保留與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展利益相一致的有才能的核心人才的目的；其次，改變薪酬支付方式。強(qiáng)化股權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)工具，減少短期現(xiàn)金激勵(lì)，引入獎(jiǎng)金等遞延支付工具，將企業(yè)高管與公司長(zhǎng)期的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起。

　　難題五：強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，建立自動(dòng)降薪機(jī)制

　　企業(yè)向高管支付高薪意味著高管要相應(yīng)地創(chuàng)造價(jià)值、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任并履行權(quán)利職責(zé)。企業(yè)高管同樣要承擔(dān)起負(fù)向指標(biāo)，為經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，建立起高管薪酬的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。要正確認(rèn)識(shí)到高管的價(jià)值一方面來源于價(jià)值創(chuàng)造的收入，另一方面來源于風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任帶來的收入。

　　高管薪酬要依據(jù)“看得見的手”和“看不見的手”自發(fā)調(diào)整。看得見的手就是市場(chǎng)規(guī)律，看不見的手就是社會(huì)道德和規(guī)則。因而，“一元”年薪并沒有普遍意義。只有依據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，依據(jù)價(jià)值規(guī)律和國(guó)企特性確定的能夠自發(fā)性調(diào)薪的薪酬制度才有實(shí)際意義。

　　難題六：強(qiáng)化績(jī)效與薪酬關(guān)聯(lián)性，建立四維績(jī)效管理體系

　　危機(jī)時(shí)期，強(qiáng)化績(jī)效與薪酬的關(guān)聯(lián)度，建立起績(jī)效考核的信任基礎(chǔ)，對(duì)保障高管薪酬激勵(lì)的實(shí)效具有重要的意義。在所有者與管理者、管理者與員工達(dá)成一致心理契約的前提下，實(shí)現(xiàn)績(jī)效、薪酬、企業(yè)發(fā)展的高相關(guān)，還需構(gòu)建四層面的績(jī)效管理體系：

　　1、構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系，既要關(guān)注企業(yè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又要兼顧企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立企業(yè)績(jī)效管理模型，以達(dá)到提升員工、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。

　　2、構(gòu)建基于EVA(Economic Value Added，經(jīng)濟(jì)增加值)績(jī)效管理體系。基于EVA的績(jī)效管理體系的關(guān)鍵要點(diǎn)在于明確了股權(quán)資本成本，體現(xiàn)了對(duì)股東權(quán)益的尊重。使用EVA績(jī)效管理體系能夠規(guī)避企業(yè)高管對(duì)利潤(rùn)的操縱，并在一定程度上減輕其短期行為的傾向。

　　3、構(gòu)建連續(xù)性的績(jī)效管理體系。企業(yè)是連續(xù)性的經(jīng)營(yíng)主體，衡量企業(yè)高管的績(jī)效不能局限于時(shí)間點(diǎn)，而是要考核企業(yè)的連續(xù)性績(jī)效。

　　4、構(gòu)建基于相對(duì)績(jī)效的績(jī)效管理體系。當(dāng)前的績(jī)效管理體系多基于絕對(duì)績(jī)效，即以員工完成了既定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的多少作為衡量員工績(jī)效水平的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而決定薪酬支付水平。這種基于目標(biāo)管理的績(jī)效體系對(duì)外界環(huán)境迅速變化的彈性適應(yīng)化程度相對(duì)較低。在金融危機(jī)下，相對(duì)績(jī)效優(yōu)勢(shì)更為突顯。

　　(彭劍鋒系華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)；崔海鵬、王坤系華夏基石高管激勵(lì)研究中心研究員)

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