案例

　　百思買脫拐

　　熟悉并掌握了中國家電連鎖市場的游戲規則后，百思買扔掉領路人和拐杖

　　文 | 本刊記者  蘇東  攝影 | 鄧攀

　　當攝影師建議汪建國回到他的辦公室拍照時，汪面露難色，委婉謝絕了。汪建國不愿再回到那個曾經工作十幾年的地方，因為那里已經沒有他的辦公室了。2月20日，百思買(Best Buy)向五星電器派駐了新的營運總裁和首席運營官鄭天和，汪建國當天就與他交接了工作。至此，汪建國就與百思買撇清了關系。

　　“我現在已經不再是什么董事長和總裁，我只是一介平民。”汪建國對《中國企業家》說。與他前一天(五星的尾牙)對著臺下的同事們進行告別演說時的感傷不同，他此刻的神情中透著些許解脫。因為此前一天，他還有著江蘇五星電器有限公司董事會主席兼總裁、百思買亞太區高級副總裁的身份。

　　“他(汪建國)退出五星是早已約定的。”一位熟知內情的內部人士告訴記者，這是因為百思買當初與汪建國談判時就事先設計好了方案。

　　當年的百思買全球副總裁、中國區主席呂維民是進軍中國市場最狂熱的鼓吹者。2003年9月百思買在上海、北京、深圳相繼設立三家全球采購辦公室，專事一些電子產品的采購。然后在呂的強烈建議下，百思買總部決定在中國開拓除加拿大外的第二個海外市場。為了快速進入，呂維民首先想到的是并購。當時由呂維民帶隊對中國幾大家電連鎖企業，包括國美、蘇寧、五星、大中等都進行了拜訪、考察。

　　“考察中，百思買感覺五星是最好的一家企業。兩家公司的文化價值觀比較相近，并且他們感覺我們的管理很規范。而當時我們原本準備去香港上市未果，在對手都上市的情況下，實話說給我們的壓力很大。我們感覺必須發展自己，必須引進外部資金，于是兩家企業就走到了一起。”五星電器副總裁景星說。

　　自2006年5月百思買以1.84億美元購得了五星75%的股份之后，百思買并沒有急于調整五星的管理層。因為當時家電連鎖兩強(國美和蘇寧)正處于擴張競賽的高潮，而百思買只能算作是市場的一名新丁。百思買需要汪建國及其團隊完成與五星的平穩對接。所以，在之后的三年多時間里，百思買除了在五星導入信息管理系統，做市場調研和培訓之外，幾乎不插手五星的運營管理。

　　而在全球經濟危機的肆虐下，百思買也無法避其害。百思買2008年的業績縮水了14%，其不得不在美國市場關店、裁員。目前，百思買已經關閉旗下Magnolia的7家門店，并正在著手關閉公司總部、配送中心以及其余6家獨立門店。

　　“在我們看來，‘危’可以轉化為‘機’。我們正在中國和加拿大尋求投資機會，今年我們在全球的投資額將達到10億美元，明年是6億美元。中國市場在全球一枝獨秀，我們對中國經濟仍有信心。”百思買國際業務首席執行官魏博(Robert Willett)說。

　　而當百思買環顧全球，只有相對平穩的中國市場給其信心。百思買加大了對中國市場的投入，徹底地將五星變成獨資公司。此前，百思買為了加快開店速度，2008年一口氣在上海開了5家店。

　　“實際上，百思買的信心是來自于近幾年加強了對中國市場的認知，以及對中國市場和消費者有了更好的把握，這與五星管理層的協助不無關系。所以百思買認為在中國擴張的時機已經成熟了。”上述五星內部人士認為。

　　百思買的試驗

　　“我在五星的使命已經完成了。”汪建國這樣解釋離去的原因。

　　還未收購五星前，百思買把主要精力放在了收集市場數據和調查消費者偏好上。在百思買2006年獲取控股權之后，汪建國就扮演了一個領路人和拐杖的角色，因為通過五星可以使百思買更近距離地去認識中國市場。

　　“當時，我也不想不負責任的一賣了之。”汪建國當時也難以割舍對五星的感情，“百思買的很多理念和模式是好的，包括顧客導向，品牌展示方式，還有對員工的人性化管理。這三年的經驗，比我在EMBA班上學到的東西都要管用。”

　　百思買進入之后，五星隨之做了很多改變。如今五星賣場的許多陳列設計都更具人性化：柜臺換成了合金框架，玻璃臺面的邊角都被磨圓(以防傷到顧客)，柜臺也被調整成了最適合人的高度，五星甚至還開了好幾家以“未來店”命名的試驗性家電賣場，設置了大量的顧客休息區和體驗專區，并且專門組建了“家電顧問”團隊，等等。這都是符合百思買管理理念的試驗，這不僅有助于百思買對中國市場的了解，也讓消費者加深了對百思買的了解。

　　除了店面陳列之外，百思買開店的理念也有著自己的特色。“我們以前和其他家電連鎖企業一樣，老是想如何做大。但百思買告訴我們，開店的速度不需要多快，最重要的是單店一定要健康、要盈利。”汪建國告訴記者。

　　當然，百思買的這種思路也飽受業界詬病。“基本上，在百思買進入之后，五星就一直在原地踏步，合資三年多以來門店數量只增長30多家。”一位匿名的競爭對手如此評價，而同期國美、蘇寧的門店數量都增長了二到三倍。

　　“我們不做粗放式的數量增長，更希望管理好已有的店面。為了達到經營的要求，我們甚至關閉了二十多家不達標的門店。”汪建國強調說，“這不僅僅是百思買的要求，我自己也是這么要求的。”

　　其實，汪建國一開始也意識到不能靠擴張規模來維持增長。“家電連鎖最好的發展時期是在2002-2004年，只要開出新店就能掙錢。而現在由于競爭加劇，每開一個新店，盈利就變得很難了。南京總共有60家左右的家電賣場，怎么可能有這么大的市場？”汪建國說。

　　激烈的競爭也造成了對優質物業的哄搶，后果就是自2004年之后店面租金開始大幅攀升。開始房租只占賣場銷售收入的百分之二三，而后來隨著房租飆升三到四倍，已經達到銷售收入的百分之七八。這意味著家電連鎖企業必須擁有更高的毛利率才能維持贏利。

　　“我們要放緩開店的步伐，甚至關閉一些門店。”汪建國當時的想法與百思買的發展思路不謀而合。后來國美和蘇寧也都開始陸續地關閉了一些經營不好的店面。

　　由于有這些調整，五星的各項指標都已達到了歷史最好。這樣，就讓百思買從接手開始就處于輕裝上陣的狀態下。而無論是國美還是蘇寧，當前的資金鏈都繃得相當緊。

　　“當百思買熟悉并掌握了中國家電連鎖市場的游戲規則之后，百思買就不再需要領路人和拐杖了。”一位業內人士認為。

　　雙品牌管理

　　“百思買的問題還是它對中國市場不夠了解，特別是在中國目前的發展階段。百思買有許多獨特的模式，但確實存在著消費者需要去適應百思買的這種模式，包括供應商方面，制造業廠商也要適應他們的模式。”汪建國說，但這不排除收購五星是一樁好生意。“中國是百思買內部最看重，認為未來最具發展前景的海外市場。”

　　百思買除了在美國本土擁有973家百思買門店、21家百思買移動專營店、7家奇客服務店、13家木蘭影院店、22家太平洋購物店之外，其在海外的發展主要分布在中國、加拿大、墨西哥、土耳其、波多黎各等。2008年5月，百思買還斥資11.5億英鎊收購英國Carphone Warehouse公司50%股權，這讓百思買獲得CPW在歐洲9個國家2400家手機零售門店。

　　盡管百思買對自有品牌店面的發展寄予了厚望，但目前在中國市場上還只能倚重五星。目前百思買在中國僅擁有6家店面，這與五星近170家的店面總數相去甚遠。事實上，百思買一直渴望與五星形成互補的雙品牌戰略。

　　“百思買主品牌主要針對高端，五星主攻中低端，百思買主要在國內的一線城市，如北京、上海等地方開店，而五星則更主攻其它區域。”汪建國說，百思買一直都期望能夠在中國復制其在加拿大的成功。

　　2001年，百思買通過收購加拿大的未來店(Future Shop)，邁出了百思買國際化的第一步，同時又將主品牌Best Buy引入當地。通過雙品牌的運作，如今百思買在加拿大Best Buy品牌門店已增加至51個，未來店也增加到134個門店。通過Best Buy集中力量占領高端市場，而未來店主攻中低端的策略，其市場的份額已經從收購之初的百分之十幾提高到百分之三十多。在百思買國際化的第二步踏入中國之后，曾數度邀請汪建國等五星高管去加拿大考察。

　　百思買一直希望在時機成熟時盡早接手五星。2008年8月份，當汪建國最后一次去百思買總部開會時，百思買國際業務首席執行官魏博就不斷地旁敲側擊，“汪，算了，把五星賣給我們吧。”汪建國承認，“那個時候我開始思索，是不是真的該退出了。”

　　這是一個痛苦的抉擇。汪建國思考了很久，一直在猶豫徘徊，創業時的幾個伙伴都在等待他的決定。“卞惠敏一直在五星從事財務方面的管理工作，已經到了退休的年齡，徐秀賢也希望能夠歇一歇，他們都希望自己有一個好的歸屬。”五星電器副總裁景星表示。

　　汪建國一直糾結在各種利益關系之中，“我希望五星能夠進一步壯大，畢竟我是企業的創始人，有著很深的感情。我現在是不是已經成為了五星發展的一個阻礙？”

　　其實，自2007年下半年，汪建國就基本從日常的管理方面脫離出來了。很多會議，比如每月一次的經營會都是王建等副總裁來主持，開新店現在也是總監一級的管理層去主持。汪建國在逐漸淡化自己的管理角色。

　　但是，汪建國的存在，還是讓五星和百思買的關系十分微妙。百思買是控股方，由于簽署過協議，百思買不介入五星的運營管理，這令百思買在五星的影響一直非常有限。而汪建國作為創始人在五星所擁有的強大影響力，讓百思買很難按照既定的思路來運作中國市場。

　　雙方都在努力克制，尤其是百思買方面一直努力保持著對汪建國最大的尊重。“在五星還是我說了算，我是董事長兼總裁，他們也不會給我們提任何的目標、任務和要求，甚至連建議都很少說。”對于話語權，汪建國很自負。

　　但雙方還是出現了一些磨合上的沖突。最大的一次是在開杭州文三路未來店。當時百思買一度希望這家未來店像紐約高科技的蘋果專賣店一樣。這樣的要求立即遭到了汪建國的反對，他認為像蘋果專賣店那樣有些過于超前。而且，那樣的店面甚至連百思買都沒有做到，怎么能拿來要求五星？巨大的開店成本是五星難以承受的。在汪建國的反對下，杭州文三路未來店樣板就不得不以低幾個等級的要求來建店。

　　“畢竟我是一名民營企業家，與跨國公司的作風完全不同，他們是成系統發展的，每個人都有自己的職責和條線，而如果我主政，則主要靠我的主觀推動。我必須改變這種情況。”汪建國一直在準備著這一天。

　　“在完成獨資之后，百思買將進一步加大對五星的投資，五星今后的發展將要提速。”據知情人士稱，五星獨資后，百思買在中國仍堅持百思買與五星的雙品牌運作。百思買當初收購五星看重的是其在本土的品牌力，五星有競爭力的門店主要集中在江蘇等省的二線城市，這正好與百思買在一線城市走高端路線形成差異化。

　　但是，習慣于慢發展的百思買并沒有急于給出答案。魏博表示，百思買的發展戰略不是根據區域來劃分的，而是根據目標消費群、根據客戶需求來劃分的。目前百思買主要在一線城市發展，五星主要在二三線城市發展。但它們未來如何發展，要看市場情況而定。

　　“我對百思買說，第一，百思買的發展還是要把握時機，現在五星有了這樣的基礎和條件，要盡快地成長起來；第二，五星的團隊基礎還是很好的，要保持團隊的穩定，激發團隊的工作熱情。他們的積極性是很重要的。”這是臨別前汪建國給魏博的最后兩點建議。

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