撰文/周蕊

　　百事可樂借助奧巴馬的“變革”，以“Refresh Everything”品牌重塑，挑起“兩樂戰(zhàn)”，可口可樂則回敬以“Open Happiness”。

　　如此相同而近距離的競爭，在“兩樂”競爭歷史上尚屬首次。

　　“兩樂戰(zhàn)”再度點(diǎn)燃。

　　2月1日，當(dāng)美國最大的體育賽事“Super Bowl(超級(jí)碗)”拉開帷幕時(shí)，觀眾除了欣賞到精彩的賽事外，還看到了一出同樣精彩的“兩樂”廣告戰(zhàn)：盡管百事可樂與NBC簽訂了上半場(chǎng)排他性廣告協(xié)議，阻擊了可口可樂的廣告出現(xiàn)，但重返賽場(chǎng)的可口可樂，仍然購買了三個(gè)廣告時(shí)段，以“Open Happiness”(打開幸福)來應(yīng)對(duì)百事可樂的“Refresh Everything”(刷新一切)，開始短兵相接的廣告競爭。

　　細(xì)心的消費(fèi)者會(huì)清楚地記得，就在10天前，可口可樂正式在全球范圍內(nèi)推出“Open Happiness”品牌推廣活動(dòng)，而這距離百事可樂于2008年12底在北美市場(chǎng)推出“Refresh Everything”的品牌重塑活動(dòng)，僅僅不到三周的時(shí)間。

　　至此，這兩個(gè)宿敵以近乎相同的“樂觀”、“快樂”的品牌信息，開始了大規(guī)模的品牌推廣活動(dòng)。

　　對(duì)此，美國飲料行業(yè)權(quán)威刊物Beverage Digest(《飲料文摘》)出品人John Sicher如此評(píng)析：可口可樂和百事可樂近乎同時(shí)推出大型推廣活動(dòng)，進(jìn)行營銷閃電戰(zhàn)，這是10多年來，我所見到的“兩樂”之間最大最直接的競爭。

　　與以往任何一次“兩樂戰(zhàn)”一樣，這次百事可樂依然以“挑戰(zhàn)者”的身份打響“戰(zhàn)爭”，與以往不同的是，這次可口可樂不再等待，而是選擇了快速應(yīng)戰(zhàn)。

　　回首“兩樂戰(zhàn)”歷史，“追趕者”百事可樂在營銷上經(jīng)常推出新招，挑起戰(zhàn)火，往往是選擇一些“特殊”的時(shí)間點(diǎn)。比如說百事可樂趁1929年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，將價(jià)格降低一半，大打價(jià)格戰(zhàn)；而在1972年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，又在美國發(fā)動(dòng)了一次別出心裁的“試飲”活動(dòng)，與可口可樂的產(chǎn)品進(jìn)行比較，結(jié)果百事可樂占了優(yōu)勢(shì)，這一比較場(chǎng)面和結(jié)果，被百事可樂在電視上反復(fù)播放，導(dǎo)致百事可樂聲譽(yù)猛增，銷量直線上升。1960年，可口可樂與百事可樂的銷量比還是2.5：1，1977年后，百事可樂在美國國內(nèi)的銷售量開始超過可口可樂，大有要平分天下的態(tài)勢(shì)。

　　歷史再次重演。百事可樂又一次選擇了時(shí)下經(jīng)濟(jì)衰退的敏感時(shí)期，挑起了“戰(zhàn)火”。

　　百事可樂，醞釀攻勢(shì)

　　“如果我們不迅速改變，有可能成為一個(gè)歷史的腳印。”

　　百事可樂2008年第三季度報(bào)告顯示，公司第三財(cái)季銷售盈利倒退9%。與此同時(shí)，受金融危機(jī)影響，百事可樂不得已宣布全球裁員3300人，關(guān)閉6家工廠。這次裁員很重要的一個(gè)原因，就是百事可樂在北美市場(chǎng)銷售不利。根據(jù)Reveredata研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，2007年百事可樂60%的業(yè)績來自北美市場(chǎng)，而可口可樂只有30%的銷量來自該市場(chǎng)。

　　這種情況下，扭轉(zhuǎn)北美市場(chǎng)銷售頹勢(shì)，對(duì)百事可樂來講，就比可口可樂要來得迫切。體現(xiàn)在營銷傳播上的任務(wù)，就是讓品牌煥發(fā)出新活力，進(jìn)而加強(qiáng)百事可樂在消費(fèi)者中的品牌影響力。

　　百事可樂全球首席執(zhí)行官Indra Nooyi于是宣布，在未來三年里，要投入12億美元，來振興碳酸飲料的銷售。從2008年10月下旬起，百事可樂將在全球范圍內(nèi)使用多年的藍(lán)紅商標(biāo)，更新成一系列的“微笑”，中央白色帶弧形，也會(huì)因不同產(chǎn)品而有不同的角度。

　　百事可樂北美區(qū)營銷官Dave Burwick在討論更改包裝瓶會(huì)議上說：“如果我們不迅速改變，有可能成為一個(gè)歷史的腳印。”

　　然而，這只是百事可樂品牌重塑一系列動(dòng)作的開始。

　　2008年11月17日，百事可樂正式?jīng)Q定結(jié)束與廣告代理商BBDO長達(dá)50年的合作關(guān)系，將北美地區(qū)的傳播業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給廣告代理商TBWA，計(jì)劃用1.62億美元來重新塑造百事可樂的傳播策略。分手事件，亦表明了百事可樂告別過去、變革未來的力度。畢竟，BBDO這個(gè)半個(gè)世紀(jì)以來的合作伙伴，曾經(jīng)在上世紀(jì)80年代，同百事可樂一起并肩戰(zhàn)斗，通過像“The Next Generation’s  Choice (下一代的選擇)”這樣成功的傳播活動(dòng)，為百事樹立起了“年輕一代”的品牌定位，迅速改變?cè)凇翱蓸窇?zhàn)”中的不利地位。

　　在組織結(jié)構(gòu)方面，百事可樂也提升了營銷部門的重要性，加強(qiáng)營銷方面的力量。2008年12月，百事可樂任命Jill Beraud為全球首席營銷官，負(fù)責(zé)百事可樂旗下各品牌全球營銷策略。這是一個(gè)新設(shè)立的職位，直接向全球首席執(zhí)行官Indra Nooyi匯報(bào)。

　　種種跡象表明百事可樂正在醞釀發(fā)起一場(chǎng)攻勢(shì)。

　　可口可樂，暗中備戰(zhàn)

　　早在6個(gè)月前，可口可樂就已同廣告代理商W+K策劃了全新的品牌推廣活動(dòng)。

　　隨著全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步衰退，以及消費(fèi)者開始出現(xiàn)偏好非碳酸飲料的趨勢(shì)，在北美市場(chǎng)上，可口可樂與百事可樂一樣，亦面臨困難局面，需要全力對(duì)抗市場(chǎng)的不景氣。

　　2008年1～9月，美國碳酸飲料銷量下降4.8%，10月，當(dāng)百事可樂北美飲料市場(chǎng)告急之時(shí)，可口可樂財(cái)報(bào)也顯示北美市場(chǎng)飲料銷售在大幅下滑，銷售同比下降4.4%。

　　但作為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，可口可樂一直維持著穩(wěn)健的發(fā)展步伐。在百事積極動(dòng)作的同時(shí)，可口可樂也在思索如何阻止飲料銷量進(jìn)一步下滑，而經(jīng)過百年經(jīng)驗(yàn)證明過的營銷手筆，就必不可少。

　　據(jù)美國《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，早在6個(gè)月前，可口可樂就已經(jīng)開始同廣告代理商W+K一起策劃全新的品牌推廣活動(dòng)，而且是由公司新任全球首席執(zhí)行官 Muhtar Kent和全球營銷總監(jiān)Joe Tripodi直接負(fù)責(zé)此事。

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