王兵

　　上汽暫失韓國雙龍控制權 10億元投資打水漂

　　首爾法院近日批準雙龍破產保護申請，并任命兩位負責人處理“善后”

　　上汽暫時失去對雙龍控制權，贏了開局，輸了結果

　　2月10日，雙龍汽車控股股東上海汽車公告稱，韓國首爾中央地方法院已批準雙龍汽車進入“企業回生程序”。

　　對于這場中國“國內汽車業首個跨國并購”案，著名汽車行業分析師鐘師認為，上汽雙龍整合后矛盾從來就沒平息過。

　　上汽不“知彼”

　　從2004年底上汽收購韓國雙龍之后，雙龍4年來的發展一直不被看好，盡管在2007年一度扭虧為盈，但其本身存在的一些根本性問題并沒有解決。

　　起家于20世紀50年代的雙龍汽車，由于經營不善到1999年自有資本已滑到負613億韓元，雙龍汽車公司債權團便探討向海外出售股權，以便收回其投入的資金。

　　2003年下半年，雙龍汽車公司債權團邀請包括美國通用汽車公司、法國雷諾汽車公司和雪鐵龍汽車公司、中國上海汽車集團公司以及印度塔塔的海外企業前來投標。2004年7月上海汽車公司不出所料被債權團選中，上汽收購雙龍48.92%的股權，價格接近5億美元。

　　上汽集團原本冀望通過控股雙龍汽車獲得其品牌知名度和制造技術，以找到通往全球市場的捷徑。市場也預期上汽在中國的低成本優勢與雙龍品牌、技術相結合將發揮較好的協同效應，提高雙龍汽車的效率。但事實并非如此，派駐在雙龍的一位上汽高管曾坦言，雙龍公司中能運用一口流利英語交流的人竟然沒有幾個，而且其生產管理水平、技術裝備、研發能力未必比上汽強多少。如果沒有奔馳的技術支持，尤其在柴油動力方面的技術和配件提供，雙龍根本不可能有生存能力。

　　“首先是產品問題”，北京鴻銳新思管理咨詢有限公司商用車研究部經理楊永亮表示，“到了2008年，隨著國際油價的飛漲，雙龍以生產SUV和大型車為主的弊病就顯現出來了。”2008年上半年受韓國國內柴油價格高出汽油價格的影響，韓國政府取消了對柴油車的補貼，使得主要產品為柴油車的雙龍汽車在韓國國內市場銷量出現大幅下滑。截至08年第三季度，雙龍出現1000億韓元的虧損，走到了破產的邊緣。

　　從金融危機帶來的影響來看，楊永亮認為，一是出口市場，二是消費預期。在雙龍取得盈利的2007年，除了在韓國國內市場的增長外，海外市場的增長是支撐雙龍實現盈利的重要一環。據統計，2007年上半年雙龍共銷售汽車69755輛，比去年同期增長13.2%；其中韓國國內銷量同比增長4.7%，海外市場出口量增長了21%。而在金融危機對全球汽車市場帶來沉重打擊的背景下，大多數企業的出口市場都受到了不同程度的影響，對于雙龍來說，這一影響就更大一些。另外，金融危機對經濟更深層次的影響是使人們的消費預期產生了變化，人們的消費習慣或原定的消費計劃都可能因此而改變，對未來經濟形勢的不樂觀會使人們推遲或取消購車計劃，這也從市場需求方面影響了眾多汽車企業的銷售情況，當然也包括雙龍在內。

　　楊永亮認為，雖然金融危機對雙龍汽車產生了嚴重影響，但“雙龍本身內部的問題是其今天走到這一步的根本原因，即使沒有金融危機雙龍依然有走向這一步的趨勢，只不過在金融危機的催化作用下加速了這一過程，雙龍來不及作出更多調整就產生了‘化學反應’”。

　　文化融合被忽略

　　鐘師認為，導致如今局面的另外一個原因就是，韓國工會與外國企業的矛盾無法調和，在上汽收購雙龍后，雙方的文化一直沒有很好的融合。

　　此前雙龍董事會曾表示，由于銷售量急劇減少，應該實行大規模的結構調整，但是為了員工的雇傭穩定，要求通過多方面的方案。比如，進行希望退職，輪休，今后兩年減少工資以及凍結晉升、晉級、新招聘、暫停福利等方法大幅減少固定費用的支出，從而改善結構費用，并與工會充分協商。

　　此舉引發了雙龍汽車工會的強烈反應。1月13日，雙龍汽車工會成員借機圍堵中國駐韓使館，譴責該公司大股東上汽集團“竊取韓國汽車技術、違背當初投資協議”。隨著雙龍提出“回生”申請的消息傳出，怪罪中國的聲音也隨即在韓國媒體上出現。

　　由于工會組織十分強勢，雙龍汽車削減人員以降低生產成本的嘗試在罷工威脅下屢屢宣告失敗。據悉，雙龍生產一輛汽車的人工費達到600萬韓元(約合人民幣3萬元)，人力成本占車價的20%以上，是全球汽車業單車人工費平均水平的2倍。但即便如此，面對全球裁員的大勢上汽提出的裁員計劃，韓國工會還是給予了強烈的反對回應。

　　對此，上汽卻強硬地回應稱，各方應共同努力援救雙龍，如果工會堅持罷工則表明其不積極救助雙龍的姿態，雙龍未來將葬送在工會手中。

　　中信證券汽車分析師李春波認為，在跨國并購中有些障礙是不容易克服的，當地員工和社會輿論不服是可以理解的。“比如一家中國企業，如果收購方是美國或者日本公司，大家都容易理解，但如果是非洲索馬里的一家企業來收購，接受起來就比較困難。盡管上汽在并購之初也考慮到工會問題，對工會文化有一定認識，但這與同工會真正進行接觸和斗爭，是有很大不同的。上汽在與工會的斗爭經驗方面，有不成熟的地方。”

　　楊永亮也認為，雙龍的工會可能從心底一直保有反對收購的情緒，也一直存在著很強的博弈心理。因此，“雙龍內部從企業到員工無法形成統一的思想，內部問題尚未解決，企業又怎能發展得好呢？”

　　數據顯示，雙龍汽車的生產效率遠遠低于國內外企業。在過去5年里，雙龍汽車約7000名人力生產了9萬至15萬輛汽車。這遠遠低于21萬名人力生產190萬輛汽車的通用大宇。但在上汽要求機構調整提高生產效率，提出通過裁員降低成本的方案后，卻遭到了雙龍工會的強烈反對和抵制。“在這種勞資矛盾的情況下，雙龍的競爭力無法得到提升，在經歷金融危機這種大風浪的時候自然要翻船。” 楊永亮表示。

　　在打開韓國雙龍汽車公司的英文網站，瀏覽公司簡介時，根本無法看到任何關于上汽的標識及文字描述，仿佛上汽這位控股其 51.3%的公司與雙龍根本沒有任何關系。

　　“上汽根本都沒進到雙龍中去。”中國汽車工程學會秘書長付于武如此看待這場并購大案。

　　資金不是萬能的

　　上汽在接手雙龍之前，雙龍暴露出來的問題主要是內部管理和市場定位，而不僅僅是缺錢，因此亟需要上汽強力介入，可惜上汽沒有這么做，或者說沒有去觸及造成雙龍危機最根本的原因。雙龍在國際市場上確立地位受惠于與奔馳的合作，能活下去則依靠立足于國內市場。上汽完成并購后，在重新打造高級轎車和越野車的定位上一直表現不強勢，顯得沒有作為。

　　“上汽的作用就是雙龍的提款機，輸血時雙方股東關系就穩定，停供血時關系就惡化。”鐘師表示。

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