劉紹勇對東航有一個清晰的目標。他說，東航未來是“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的航空公司。

　　這個做起來太難了，尤其是顧客首選。“其實這些年，東航的品牌重心是下移的。”一位分析師說。

　　東航也嘗試做新加坡航空公司那樣的品牌，但是最終沒有達成心愿。“中國的航空市場是一個政府主導型的市場。你所理解的整體運力過剩怎么來的？是國家平衡貿易的結果。運力過剩后，大家都搞削價競爭。”一個不愿意具名的航空公司高管說。

　　“你花了很大力氣去做品牌，反而不如削價競爭帶來的誘惑大，影響力大。因為對時間敏感的人少，對價格敏感的人太多。在中國，做差異化的品牌、差異化的戰略很難。”上述高管說。

　　“招多”是劉紹勇最大的特點。比如說，在南航時，剛買了十幾架效益不好的B777，隨后就買A380。他認為，有的機型是為了企業盈利，有的是為了舒適，為了南航的品牌。“如果沒有這個新機型，南航的知名度也沒有那么大。”他曾說。

　　樹立東航的品牌，他怎么做呢？

　　“可能最好的、最直接的辦法，就是劉紹勇同時打造個人甚至是新班子與東航這兩個品牌，雙品牌戰略來吸引顧客。價格戰只會讓東航的品牌重心越來越低。”分析人士說，“當然，這要求劉不能有錯、有閃失，只能給自己、給東航加分。這個前提就是你做的事要讓別人看得懂。”

　　講品牌為虛，關鍵還是要造血。劉紹勇說，建成規模網絡型航空公司是初步的戰略。重點是做好三個樞紐的建設，尤其是全方位搞好上海樞紐的建設。

　　誰都知道，東航老早就提出了“上海保衛戰”，但是最后的結果卻是“連小孩子和洗澡水一起倒掉”的下場。“劉總是一個有Ideas的人，而原來的董事長李豐華是一個有Concept的人，他們風格完全不同。前者敢拍板；后者可能是快到點的緣故，被推著走的時候多。”東航一位高管分析，“李總走的時候，說過這樣一句話，如果我不走，東航許多的死結會解不開。”“他知道癥結在哪，但關鍵是，他已經不能變通地來實現理想了，而且他在的時候，東航沒有建立一套糾錯機制，事情明擺著錯了，也沒人說。”

　　哪里是一個企業“天元”所在，劉紹勇很明白。2005年5月，南航眼皮子底下的深航掛牌拍賣65%的股權。南航深圳分公司的經理拿著可行性報告，找到劉紹勇。在南航內部，拿下深航的呼聲鋪天蓋地。劉還是決定“放棄”。他硬是把這粒棋子放在了北京，從而把廣州、新疆與沈陽三個樞紐，通過北京連接起來。

　　“國航成為深航第二大股東，像是把一把尖刀插在南航心臟邊上，而南航更直接，就在國航的基地北京建立基地，這是國航最恨的事。”上述高管說。

　　在劉紹勇的遠景規劃中，東航的“天元”當然是在上海。雖然，東航深耕于上海多年，但是，市場份額卻不到四成。除了有東航、上航、春秋、吉祥，不同層次的以上海為基地的航空公司外，上海還有兩家機場，而且地面交通沒有接起來。如何擴大在上海樞紐機場的份額，是幾任東航老總的必答題。

　　與上航的合作無疑是一個答案。“我怎么看這個問題呢？三點。第一，我了解到，市場上有東航、上航重組的預期。大家都想把上海這塊蛋糕做起來。我認為不是一件壞事。第二，東航和上航，在股權結構和股權合作上，至今沒有任何接觸和談判。第三，東航在聯合重組方面是開放的心態。我們在戰略投資者、財務投資者，或者品牌管理者方面，都希望有一個非常好的合作伙伴，甚至是重組。”劉紹勇說。

　　顯然，這是一個中規中矩的答案。劉自己也說重振東航要有“聰明藥”。“一個企業，就像一個人一樣。如果他生了病，好過來，要有個過程。治病有三個辦法：一個是下猛藥，一個下慢藥，三是找靈巧的藥，有點絕招的藥。”

　　“這個不用擔心，東航才剛剛開始‘劉紹勇時代’。他的想法多著呢。”上述資深分析師說。

　　劉紹勇簡歷

　　·1978年加入民航業，曾任中國通用航空公司副總經理，中國民航山西省管理局副局長，中國東方航空股份有限公司山西分公司總經理，中國民用航空總局飛行標準司司長。

　　·2000年12月-2002年10月任中國東方航空股份有限公司總經理。

　　·2002年10月-2004年8月任中國民用航空總局副局長。

　　·2004年8月-2008年12月任中國南方航空集團公司總經理。

　　·2004年11月-2008年12月任中國南方航空股份有限公司董事長。

　　·2008年12月起任中國東方航空集團公司總經理。

　　·2009年2月3日起任中國東方航空股份有限公司董事長。

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