對于豐田來說，開發全球車是它們賴以擊敗競爭對手的一大法寶，而對于福特來說，這意味著在前途未卜的情況下貿然改變過去的運作方式。可在波音公司工作了37年之后才加入福特的穆拉利與底特律那些過眼云煙毫無糾葛，在他2006年接手福特時，這家公司已瀕臨倒閉。他很自然地成為了美國汽車業變革的代言人。當面對來自福特內部的質疑時，他會問：既然豐田可以做到，為什么我們不能？

　　但事情不僅僅是搞定外觀設計那么簡單，全球車的真正秘密其實在于：在不同地區銷售的車輛看來幾乎沒有區別，但實際駕駛感受卻不盡相同。這在工程設計上體現得尤為突出。

　　以座椅為例，原來福特在各地區銷售的同款車型會裝配多種座椅，而新嘉年華的座椅結構只進行了一次開發，工程師意識到亞洲人的身材要略小于歐洲人，所以在中國銷售的車型上裝配的座椅調節軌道被延長了約10%，中國消費者可以把座椅調得離方向盤更近一些，駕駛起來也就更舒服一些。

　　福特汽車亞太及非洲區小型車首席主管M. Menon在接受《第一財經周刊》采訪時說：“整套座椅系統的其它部分是完全共用的，但這10%的調整是最重要的部分，如果少了這個調整，整套系統就無法滿足所有需?求。”

　　同樣，通過一套軟件，福特可以讓新嘉年華轉向系統在歐洲變得較沉重，富有操控感，而在交通擁堵、車位緊張的中國，方向盤變得輕盈許多。

　　所有這些努力都只有一個目的─讓新嘉年華在全球范圍內實現盈利。嘉年華以往只在歐洲等有限的地區銷售，最大的市場容量為55萬輛。而新嘉年華在全球范圍內銷售，市場容量大大增加，這意味著可以最大限度地降低每輛車的研發和生產成本。

　　在一款新車型的研發支出中，占比重最大的是工程研發、測試和外觀設計，新嘉年華所有這些工作只進行了一次，省去了將車型引入某個市場時進行本地化改進─大多數是重復性工作─的費用，同時還大大縮短了研發周期。另外由于新嘉年華共用部件比例大幅度提高，提供給供應商的訂單更大，零部件價格也會變得更低。

　　Menon表示，新嘉年華在原材料支出上可以節省5%到7%，工程研發方面可以節省35%。這是嘉年華能夠盈利的關鍵。

　　現在看來，福特最大的敵人就是時間了。福特一直在美國三大汽車制造商中形勢最為樂觀，公司近幾年出售了旗下華而不實的眾多品牌，并籌借了235億美元來保證公司的正常運營。但其現金的流失速度還是超過了預期，而且它剛剛拒絕了美國政府提供的貸款，在現金用盡之前，這番努力必須收到成效。

　　新嘉年華還可能會遇到一些難以預料的風險，比如中國汽車市場突然出現增速大幅下滑。穆拉利對中國市場尤為看重，過去兩年他三次訪問中國，并持續增加在中國的投資，新嘉年華除了證明它能夠像福克斯那樣在眾多競爭對手中脫穎而出之外，別無選擇。

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