正如一位變革的親歷者所說(shuō)，“這場(chǎng)剛性的變革，需要極強(qiáng)的權(quán)謀之術(shù)才能駕馭。”董事會(huì)最終被郭本恒說(shuō)服了，同時(shí)，他們也意識(shí)到這位44歲的東北男人對(duì)“成就和權(quán)力”的強(qiáng)大欲望。他雖是學(xué)院派出身，但也不是甘心被牽制的木偶。

　　郭本恒似乎看到了曙光。2008年，光明鮮奶的市場(chǎng)占有率達(dá)26%，酸奶從44%升至約47%，常溫奶則從6%上升到8%。在2008年8月，在失去“可的”連鎖這只每月近1億銷售額的“現(xiàn)金牛”后，光明仍達(dá)到單月7.6億元銷售額，增速達(dá)36%。2008年9月上半月，已實(shí)現(xiàn)4.3億元銷售額，眼看9月即將突破8億大關(guān)，然而，突如其來(lái)的三聚氰胺事件，讓郭本恒的構(gòu)想成為了懸念。

　　他永遠(yuǎn)記得2008年9月17日的夜晚。《新聞聯(lián)播》曝光液態(tài)奶檢查結(jié)果的三小時(shí)后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)手里的那只電話聽筒決定著光明的命運(yùn)。“市里說(shuō)了，明早八點(diǎn)開會(huì)討論三聚氰胺事件。”

　　“不行啊，我們必須讓消費(fèi)者明早就看到光明的道歉。”郭本恒急得滿臉通紅，他心里清楚討論的結(jié)果就是貽誤戰(zhàn)機(jī)。“您試試在電話里讀一下我們的聲明。”上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在郭本恒的堅(jiān)持下，向市領(lǐng)導(dǎo)通讀了長(zhǎng)達(dá)1000多字的聲明。在最后一個(gè)音節(jié)停止的一霎那，郭本恒的心都快跳到了嗓子眼。凌晨一點(diǎn)，郭本恒趕回辦公室。他知道，箭已離弦。

　　光明的聲明海報(bào)在次日下午幾乎覆蓋了全華東的商超。“以前，發(fā)個(gè)聲明最快也要兩天。”光明內(nèi)部對(duì)這種速度感到吃驚。當(dāng)晚，在郭本恒據(jù)理力爭(zhēng)的同時(shí)，羅海已從公共關(guān)系部拿到聲明內(nèi)容，并火速與設(shè)計(jì)師、印刷廠聯(lián)系。“以前，連海報(bào)設(shè)計(jì)、印刷張數(shù)都需要高層開會(huì)討論。現(xiàn)在公司只提供內(nèi)容，其他問題，我一人決定。”當(dāng)郭本恒告知聲明被審核通過(guò)時(shí)，羅海便立即下令連夜印刷2萬(wàn)張海報(bào)。

　　光明在“三聚氰胺事件”中的快速反應(yīng)增加了郭本恒爭(zhēng)取權(quán)力和舞臺(tái)的底氣。

　　一位業(yè)內(nèi)人士指出，三聚氰胺事件攪亂了乳業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)的“勝負(fù)手”是對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)判斷。對(duì)此，郭本恒已調(diào)整方向，將奶粉也納入拳頭產(chǎn)品，“奶粉市場(chǎng)起碼空出了100億以上的空間。”再一次，他將突破奶粉的重任寄予梁永平。

　　放權(quán)與集權(quán)之間

　　“我知道，如果我成功是成功在人上，如果失敗也失敗在人上。我比較相信人，重情面，如果找對(duì)了人，就能駕馭；如果沒找對(duì)人，就麻煩了。”郭本恒深深嘆了口氣，語(yǔ)速明顯慢了下來(lái)。

　　為了速度，郭本恒選擇犧牲一些公平，把籌碼押在了一手提拔的干將身上，他給沖鋒在前的猛將們分別冠以“一大將軍、兩小天鵝、五虎上將、十八羅漢”的光環(huán)，并喜歡拍拍他們的肩膀：“我相信你，放手干吧！”而當(dāng)種種非議傳到郭本恒耳朵里時(shí)，他“充耳不聞”。

　　即便如此，人事變革的陣痛在最初的一年仍表現(xiàn)明顯。市場(chǎng)、銷售、研發(fā)之間，職能部門與地區(qū)部之間矛盾頻發(fā)。“不爭(zhēng)論！”每當(dāng)他們爭(zhēng)得面紅耳赤或是私下暗戰(zhàn)時(shí)，郭本恒就像足球場(chǎng)上不停吹哨的裁判，嚴(yán)厲地盯著每個(gè)爭(zhēng)執(zhí)的球員，直到他們急促的呼吸漸趨平靜。

　　“郭總很放權(quán)，只管大方向。”一名光明高管對(duì)記者說(shuō)，“他有個(gè)原則，在可與不可之間，一般說(shuō)可。”一些人因此而找到舞臺(tái)。最實(shí)際的，各部門總經(jīng)理可支配的預(yù)算大大增加。

　　“我就抓關(guān)鍵點(diǎn)。”他說(shuō)，“當(dāng)年曹操打官渡之戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)很多手下給袁紹寫信示好。怎么辦？他當(dāng)眾把信燒掉，宣布之前的都既往不咎，這才穩(wěn)定了軍心。”

　　他偷師曹操：“無(wú)論誰(shuí)和哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系、有矛盾，過(guò)去的一切，既往不咎。”

　　除了信任，郭本恒推動(dòng)光明團(tuán)隊(duì)快速向前的另一大武器是極大的激勵(lì)。“我就直接說(shuō)，你們跟著我有名有利。”2008年初，郭本恒推行了“千萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”。年底銷售額和利潤(rùn)同時(shí)達(dá)標(biāo)的部門都能拿到基本獎(jiǎng)金。超額部分，超一獎(jiǎng)二，且部門總經(jīng)理至少拿總獎(jiǎng)金的25%。“我不許他們謙讓，而且分獎(jiǎng)金的人要在10個(gè)以內(nèi)，起碼每人拿10萬(wàn)，不然根本沒用。”

　　“重金獎(jiǎng)勵(lì)”被運(yùn)用到各種評(píng)獎(jiǎng)中。三聚氰胺后，郭本恒仍承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，郭本恒也加大提拔人才的力度，據(jù)說(shuō)僅江蘇徐州一地就破格提拔了三名員工出任大區(qū)經(jīng)理。

　　“我們拿出5%-6%的獎(jiǎng)金博到了30%的銷售收入，這說(shuō)明我們的激勵(lì)是成功的。”光明人力資源總監(jiān)孫克杰告訴記者。

　　此外，郭本恒還一直向董事會(huì)爭(zhēng)取著更關(guān)鍵的“金手銬”。“同志們，我們很快就能爭(zhēng)取到股權(quán)激勵(lì)了。”幾乎每個(gè)月，郭本恒都會(huì)在高管們眼前晃晃胡蘿卜。

　　然而隨之而來(lái)的質(zhì)疑是，郭本恒的手段是否過(guò)于激進(jìn)了？與此同時(shí)，過(guò)度放權(quán)可能會(huì)使人心大振，也很可能滋生遍地暗流。

　　精明如郭，不可能對(duì)此沒有體察。他承認(rèn)，2007年，他更多領(lǐng)教了人性的陰暗面，而2008年起，他開始收權(quán)，希望把一些跑偏軌道的人拽回來(lái)。比如，在放款時(shí)增加許多附加條件，并對(duì)投入產(chǎn)出比嚴(yán)格評(píng)估。

　　從每年一次改為每月一次的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是一道重要的關(guān)卡。2008年，他擯棄了之前拉不開差距的“平衡計(jì)分法”，在每個(gè)人的考核指標(biāo)中，業(yè)績(jī)指標(biāo)都占到了近80%。例如銷售部門，利潤(rùn)和銷售額各占40分。若沒完成預(yù)算的80%，獎(jiǎng)金為零，連續(xù)三個(gè)月完不成，就離職走人。

　　“我的信任只有一次。”郭本恒對(duì)團(tuán)隊(duì)無(wú)數(shù)次地重復(fù)這句話，還有一句話是，“我的人生狀態(tài)是我選擇你，不是你選擇我。”

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