低谷接班的郭本恒如何扎破老光明的沉悶與低迷？

　　文 | 本刊記者 孫欣 攝影 | 姚松鑫

　　一定程度上，是“三聚氰胺事件”將光明乳業總裁郭本恒加速推到我們面前。自2007年1月27日上任以來，他的形象與言論鮮見于媒體，但行業丑聞之后，這位光明新帥不得不選擇以一種相對坦誠的方式對外界亮相。

　　直到走進上海市吳中路578號的光明乳業總部，我的疑惑一直都還在：這位喜歡別人稱他“郭博(士)”的人究竟有著何等的書生氣。但是，眼前的這個中年男人完全超乎了我此前的想像。他身材不算高大，但敦實；兩撇濃密的眉毛，眼睛瞪大如銅鈴。這不是人們想像中的“技術派”的儒雅。他的確是學院派出身(曾任東北農業大學食品學院副院長、副教授)，而他對于掌控、謀略和人性也深感興趣，常將三國兵法掛于嘴邊，熟悉他的人將他喻為“孫權式的人物”。

　　郭本恒上任的時候，光明乳業的增速已經降到了2%，連行業第三的位置都岌岌可危，從一個全國性品牌幾乎萎縮成了區域性品牌，僅在華東地區稍占優勢，士氣幾乎結了冰。顯然，郭的命運與競爭對手的兩位新帥蒙牛楊文俊、伊利潘剛不同。“他倆都是盛世接班，而我則是在低谷。”郭本恒對《中國企業家》記者說。

　　他祭出的戰術是快速變革。以往被光明乳業前任董事長王佳芬推崇備至的“矩陣式結構”、“聚焦新鮮”都被郭本恒一手或顛覆或改造。在許多光明人看來，擁有了權杖的郭本恒突然變得激進。一名光明高管對《中國企業家》說，“如果不是董事會急切復興光明，光明絕不會起用外地人做總裁。”而郭的急切程度不亞于董事會。他說，“人都說蒙牛是狼，而我像一只獵豹。”他希望打造一個犀利的光明，“我要讓光明變成一個錐子，扎下去就疼。”

　　“我的構想是2007年復蘇，2008年成長，2009年騰飛。三聚氰胺(事件)之后，我們在周期上延遲了一年。”郭本恒對《中國企業家》說。不過，他也慶幸，“要是2006年出這事，光明就死了。而現在卻給了光明一個重新崛起的機會。”

　　獵豹速度

　　郭本恒的變革力度超出了所有人的想像，甚至包括一手提攜他的王佳芬。

　　只是“第一扎”，便像閃電一樣劃破了王佳芬與郭本恒兩人間微妙的默契。當年王佳芬與麥肯錫共同研究出的矩陣式組織結構竟被自己力薦的繼任者視為“罪魁禍首”！這種“人未走、茶已涼”的態度似乎惹惱了王佳芬(據郭本恒說，王跟他說“你這不是否定我嗎？”)。

　　更讓王想不到的是，郭本恒決心將“聚焦新鮮”的戰略改為“聚焦乳業、發展新鮮、突破常溫”。“達能說常溫奶市場會逐漸萎縮，在這個判斷上光明被達能誤導了。”郭本恒認為。

　　“王總，我不是否定您。事實證明以前那套(辦法)不行了。只有改變，才有好的可能。”郭本恒懂得如何爭取，“三個月后您看，肯定朝好的方向發展。”

　　很快，郭本恒要改變組織結構的消息傳遍光明。突然間，那些沉寂的力量都躍動起來，穿梭于高管、董事們的辦公室和住所，想與領導們尤其是新總裁“交交心”。“雖然大家都希望光明發展，但人們也會顧慮失去的權力和收益。”華東地區部總經理羅海說。

　　郭本恒相信，正是矩陣式結構扮演了光明“減速器”的角色，硬生生地將光明從每年近40%的增長軌道上拉了下來。加上2005年回爐奶事件和激烈競爭的影響，才導致光明2005年和2006年的增長速度降至2%，高管層流失率高達80%。“2004年光明派到中歐商學院培訓了33個高管，現在加我也只剩五六個人，流失了多少骨干啊！”

　　為了提速，郭本恒決定將光明的組織結構改為條線式，集中火力到地方。除了重新設置職能部門、新建常溫奶事業部外，最重要的就是建立五大地區事業部，形成光明的拳頭和牙齒。郭本恒還準備破格提拔一些人，來共同扎破光明縱橫交錯的關系網。

　　自從2007年4月，光明積淀多年的關系網開始被郭本恒扎開一個大口子，扎疼了很多人。

　　“條線式就適合光明嗎？”“為什么蒙牛還準備用矩陣式呢？”“調架構是大工程，你能保證，第二季度光明就能提升業績嗎？”董事會上，連珠炮式的發問幾乎淹沒了郭本恒。

　　雖是乍暖還寒的季節，郭本恒仍滿頭冒汗。更令他頭疼的是，80%的人都反對突破常溫奶。“你們為什么罵我？常溫奶市場是酸奶的至少四倍大，如果不在這個大蛋糕上切一大塊，談什么做大光明？”郭本恒決定與發難者針尖對麥芒。

　　其實，心底下，那些質疑也困擾了他很長時間。巴氏奶的確比常溫奶更有營養，光明要不要堅持？常溫奶市場會不會萎縮？光明“新鮮”的品牌形象，會毀于一旦嗎？光明和蒙牛、伊利在正面戰場作戰，成功的幾率有多大？“你這么一變，光明還是光明嗎？”一位光明老員工甚至激動得眼圈都紅了。

　　身陷內部口水仗里的郭本恒意識到，他惟一的武器就是業績，要用最簡單的事實來打敗復雜的爭論。

　　“就看你的啦！”郭本恒拍了拍他力排眾議提拔的常溫奶事業部總經理梁永平。他正是郭本恒需要的“錐子”。

　　梁永平回道：“我想好了，先聚焦資源做好華東，外地只留三個點，星星之火，不滅就行。華東不行，撤回上海；上海不行，就撤回徐匯區，但你要保證光明的常溫奶在這個區有絕對優勢，我就要打一場徹徹底底的勝仗。”梁永平有破釜沉舟的決心。

　　很快，二人合謀了一招“精神勝利法”。梁永平選擇浙江金華這塊“小山頭”發動了一次火力極強的猛攻。金華市內鋪天蓋地的光明廣告，深耕渠道，幾乎占領全部乳品零售終端，并把終端變成“光明的主場”。光明常溫奶在金華市的市場占有率立刻飆升。

　　一場酣暢淋漓的勝仗，讓一些光明人激動起來。郭本恒立即讓梁永平將“金華模式”在整個華東推廣，并向董事會和全光明員工大聲呼吁“相信就有可能，細節決定成敗”。

　　除了坐鎮指揮，郭本恒也努力以業務能力服人。他“搞定”了常溫奶的幕后推手——瑞典利樂。“我跟他們講，光明是第一個為你們改變戰略的公司，是你們下一個增長點，扣點率要比伊利、蒙牛高。我知道他們就愁增長率。”郭本恒習慣跟對手講策略。

　　2008年，他下令開始在西南、華北、兩湖三個外圍點發力。“拳頭收緊，再放，更有力量。”郭本恒比劃著，“華東能做到年銷售額20多億元，加上外圍的兩三億元。常溫奶就有可能盤活。”

　　此外，他一刀砍掉了100多個附加值低、銷售額少的產品，集中優勢做五大產品。“我們要學娃哈哈，做一個成一個，而不是生一堆孩子，個個長不好。”

　　而面對如虎如狼的勁敵，郭本恒強調光明的市場營銷要更“靈活機變”。“大家看好，現在是100個敵人在山上，美式裝備，我們只有50個人在山下，扛著三八大蓋，怎么攻？”郭本恒打了個形象的比喻，“扭頭就跑的格殺勿論，只會硬沖的要批評，你們能不能乘著月黑風高夜從懸崖峭壁爬上去搞偷襲？”

　　其實，早在2006年12月，郭本恒便讓市場部領會了一次“出其不備”的戰術。那時，他們剛得知達能要將年銷售額達2億多元的碧悠帶走，2007年1月27日，光明便突然宣布停做“碧悠”，這讓達能措手不及。同時，光明懇請所有經銷商一個月內不要讓“碧悠”上架。貨架上取而代之的是光明剛剛研發出爐的自有品牌“暢優”。

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