同樣在這一年，客運段對第一批積分考核到限的不合格列車長下達了免職通知，更猶如一瓢冷水澆進滾油鍋，“一哭二鬧三上吊”、以段領導家人身家性命相威脅的鬧劇紛紛上演。但這一回合，段領導背靠南昌鐵路局的強力支持，手中有機制和制度的力量約束，再加上深入細致的思想工作，經歷了第一個年度的“碰硬”，到第二年度考核的時候，人們的心態開始趨于平靜，“制度高于一切，作為決定崗位”的觀念開始深入人心。

　　客運段領導班子不失時機地轉入各項制度和機制的建設，轉入全方位抓制度的落實。

　　軟件與硬件“比翼齊飛”

　　經過數年努力，福州客運段的各項管理制度已經漸成體系。

　　一是全員覆蓋，定量考評。上至段領導，下到列車員，各有各的考核管理辦法。僅對列車長、列車員、地勤人員的積分考核管理辦法就有500多項考核條款。日�？己耍�逐月積分，年度總評，按積分排序，確定升遷獎懲，實行尾數淘汰。

　　二是明晰界面，精細管理。針對以往段領導權力高度集中，少數人在忙、多數人在看的弊端，福州客運段建立了“分層立標、按責定權、重點卡控、嚴格考核”的管理運作機制。

　　全面、系統的制度建設，使福州客運段發生了根本變化。

　　2005年，福州客運段擔當乘務的“海峽號”、“鼓浪嶼號”、“武夷號”列車一舉奪得鐵道部三面紅旗，“海峽號”還被南昌鐵路局命名為品牌列車，實現了局級品牌列車創建史上零的突破。2007年，他們又歷史性地實現擁有4趟鐵道部“紅旗列車”、6趟南昌局“品牌列車”的佳績。

　　隨著各項管理制度的不斷完善，福州客運段逐步織起了一張密實的機制大網。在這張“網”中，段、車間、班組、崗位，每個人各有其“權”，也各有其“利”，更各有其“責”。福州客運段的管理步入常態，工作有序了，環境平靜了，昔日成天忙于“救火”的干部們不再忙亂。段領導把更多的時間和精力用來思考，琢磨怎樣使客運管理躍上新臺階。

　　面對成績和榮譽，閔越民和伙伴們感到肩上的擔子更重了。因為他們看到，鐵路硬件的提等提速，向客運工作提出了更高的要求。硬件提等提速可以在一年半載內實現，而軟件尤其人的素質提高卻絕非朝夕之功，非得經歷三年五載、十年八載的磨練不可。

　　列車的等級高了，客運服務的水平如果不能相應提高，硬件的功用必然會大打折扣。然而在現行體制下，微觀層面的制度改革固然也不失其作用，但終不免“十分努力，六分收獲”之憾。

　　以福州鐵路客運段為例，鐵路辛辛苦苦花時間、金錢培養出來的人才，經常被民航、飯店乃至房地產老板用高薪“挖”了去。閔越民無奈地調侃自己是“高素質人才輸出基地”。盡管為留住人才客運段也想出不少辦法，諸如給優秀者以更大舞臺、用事業留人等等。但對多數人來說，高薪的誘惑卻是現實的。

　　閔越民說，對于自身職權范圍內的改革，他們絕不會懈怠，但也希望宏觀層面的改革能加快步伐，給基層的改革者創造一個更配套、更寬松、更順當的環境，才能推動鐵路運作整體水平盡快提高。

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