建立系統(tǒng)

　　接下來的問題是，如何保證這樣的商業(yè)模式正常運(yùn)轉(zhuǎn)？

　　2008年6月，美國(guó)華平投資集團(tuán)向天宇朗通投資5.3億元(榮在眾多對(duì)其有意的風(fēng)險(xiǎn)投資中選擇了華平)。華平對(duì)天宇的管理系統(tǒng)給予了高度評(píng)價(jià)。

　　榮秀麗是中歐商學(xué)院1993屆畢業(yè)生，從事商業(yè)之前，她已經(jīng)從理論上見識(shí)了西方企業(yè)管理。“從第一天起我就沒有中國(guó)管理的概念，”榮說，“我一直在建體系，完善體系。”

　　首先是供應(yīng)商的選擇。一個(gè)供應(yīng)商的加入，要經(jīng)過采購(gòu)、研發(fā)、品質(zhì)、工廠生產(chǎn)管理部門的評(píng)估，榮本人有一票否決權(quán)，采購(gòu)經(jīng)理沒有單方面決定的權(quán)力。采購(gòu)發(fā)生后，采購(gòu)價(jià)格會(huì)出現(xiàn)在銷售部門，接受它的監(jiān)督。“這樣的系統(tǒng)確立后，公司采購(gòu)基本不用談腐敗。不是你受賄我來收拾你，我們不會(huì)給你提供這種環(huán)境。”榮說。

　　與研發(fā)一樣，公司介入采購(gòu)也是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化保證之一。

　　采購(gòu)物料進(jìn)入代工廠后如何管理？怎么在瞬間知道有沒有丟料？天宇在所有的代工工廠(如富士通，比亞迪，東信)安裝了計(jì)算機(jī)終端，每天進(jìn)出的物料在天宇的監(jiān)控機(jī)房里一目了然。專線費(fèi)用天宇與代工廠各出其半。榮稱此為“虛擬工廠管理”。

　　榮自稱在公司的各個(gè)崗位都做過。她的經(jīng)驗(yàn)促成了管理系統(tǒng)的誕生。“遇到問題我就會(huì)想到建一個(gè)系統(tǒng)，設(shè)計(jì)一個(gè)流程。它的好處是歸納性比較強(qiáng)，避免頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。一個(gè)公司的發(fā)展要有延續(xù)性，未來不能有潛在的障礙，因此要建立系統(tǒng)。”

　　系統(tǒng)可以擴(kuò)張，人員卻不必增加。按榮的說法，銷售規(guī)模從100萬元到100億元，系統(tǒng)管理需要的人數(shù)并無太大差別。“如果任務(wù)很多，我們的第一反應(yīng)不是招人，而是有什么系統(tǒng)可以支持，可以讓流程簡(jiǎn)化。每個(gè)部門都可以要求系統(tǒng)變，目的是更高效，成本更低。”

　　系統(tǒng)最終需要人來支撐，需要各個(gè)部門協(xié)調(diào)工作。系統(tǒng)的改變又要求組織結(jié)構(gòu)足夠靈活，經(jīng)常變化。榮的公司因此強(qiáng)調(diào)扁平化，橫向溝通。一個(gè)剛從聯(lián)想進(jìn)入天宇的員工對(duì)榮說：“你們這里像一個(gè)圖書館，書很多，但是沒有索引。”榮向他解釋，公司組織結(jié)構(gòu)不斷變化，索引還沒建好就又變了。“你先去找到你干活的書架。”榮對(duì)他說，并且告訴他在哪個(gè)部門可以得到他需要的支撐。“沒有人帶我去。”“你自報(bào)家門就可以了。”“人家會(huì)不答理我。”“那是你假想的。”榮說。結(jié)果，那位員工得到了熱情支持，對(duì)“不需要請(qǐng)示”感到驚奇。

　　有了這樣的系統(tǒng)，榮秀麗自信公司管理不會(huì)出大的問題。但是，商業(yè)環(huán)境千變?nèi)f化，在關(guān)鍵時(shí)刻，仍然需要她出來大聲疾呼，比如2007年決定研發(fā)CDMA手機(jī)，2008年金融危機(jī)中毅然轉(zhuǎn)向。她把握著公司的方向。她認(rèn)為，公司的“頭兒”很厲害是好事，但同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)。“我想帶出幾個(gè)頭兒來。”

　　“不是一個(gè)，”榮強(qiáng)調(diào)，“是一組。短時(shí)間內(nèi)讓他們達(dá)到我這樣的水平不可能，時(shí)間和機(jī)遇都不一樣，我做了那么久。”

　　榮秀麗的理想與現(xiàn)實(shí)

　　雖然榮秀麗“一上來就是把諾基亞當(dāng)對(duì)手”，把“超越諾基亞”作為理想，并且似乎越來越看到它的可能性，但自知差距巨大。

　　榮分析說,諾基亞擁有強(qiáng)大的品牌和技術(shù)，但是系統(tǒng)逐漸走向封閉，天宇集眾家之長(zhǎng)，天地廣闊。諾基亞的獨(dú)立使得全球的運(yùn)營(yíng)商會(huì)尋求更多的替代它的方案，它事實(shí)上正在因?yàn)椤蔼?dú)立”而拒絕機(jī)會(huì)。在手機(jī)銷售渠道向運(yùn)營(yíng)商定制轉(zhuǎn)變的中國(guó)市場(chǎng)上，以GSM取勝的諾基亞沒由于專利以及與運(yùn)營(yíng)商的關(guān)系等因素，很可能失去CDMA份額。榮秀麗認(rèn)為，諾基亞正在拋棄利潤(rùn)越來越薄的硬件生產(chǎn)，像微軟和谷歌一樣轉(zhuǎn)為內(nèi)容制作。“人家是主動(dòng)挨打，”榮說，“它覺得它能夠承受這種孤獨(dú)的轉(zhuǎn)型。如果五年后諾基亞不做手機(jī)了，你千萬不要奇怪。”

　　榮并不介意天宇有一天超越諾基亞是因?yàn)閷?duì)方的退出。“你可以說在iPhone(手機(jī)上網(wǎng))、GPhone的壓迫下，在中國(guó)手機(jī)的折騰下，諾基亞不賺錢了，放棄了。這是可能會(huì)發(fā)生的局面。但是手機(jī)硬件一定會(huì)存在，即使全球都不做了，最后堅(jiān)持的也一定是中國(guó)。”

　　榮簡(jiǎn)短回顧了自己的經(jīng)歷，以說明“道路曲折前途光明”。“我開始是做渠道的，要了解市場(chǎng)。然后變成做手機(jī)。做手機(jī)要做得足夠好才有戲，這就需要有很多人支持。你的量少就沒有人支持，很多人說不打廣告做不上量，我們硬著頭皮做到了。之后，我們就尋找一流公司的支持。有了支持，質(zhì)量就做得更好，這樣才可能有現(xiàn)在與運(yùn)營(yíng)商的合作。我們希望成為電信的優(yōu)秀合作伙伴，這又是有高通在支持，通過它，我們就可以走向全球。”

　　“還早著呢，”榮說，“但是早歸早，我們一步步走，還是在沿著越來越好的方向。不是說一天你就可以跟諾基亞較勁，這是長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的一個(gè)概念。這個(gè)概念就是你慢慢地干，只要你不犯錯(cuò)誤，就會(huì)朝著這個(gè)方向去長(zhǎng)。這需要有良好的研發(fā)支撐和銷售支撐，這些支撐也要跟著長(zhǎng)。不可能一天就成為巨人，要整體地長(zhǎng)，也沒有什么捷徑。”

　　榮能夠看到那一天嗎？“也沒那么遙遠(yuǎn)，”榮說，“大概三五年吧。開始的時(shí)候很多人在我們前面，聯(lián)想在我們前面，索愛、摩托羅拉還很強(qiáng)。2008年，摩托不行了，索愛也‘自裁’掉了。”盡管如此，榮用“三五年”來定義“還早”還是顯得隨意。

　　“差距還是在不斷縮小的。”榮的研發(fā)總監(jiān)徐黎對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說。“手機(jī)不過是以前電視、PC的進(jìn)一步重演罷了。我們不追求做最先進(jìn)的，而是最符合市場(chǎng)需要的。”

　　榮秀麗對(duì)2009年的運(yùn)營(yíng)商定制充滿信心，聲稱天宇將有600萬到800萬部CDMA手機(jī)被中國(guó)電信采購(gòu)(榮的銷售總監(jiān)之一盧偉冰認(rèn)為這一數(shù)字為1000萬部)，其利潤(rùn)相當(dāng)于制造1000多萬部GSM手機(jī)。這種轉(zhuǎn)向是榮的理想實(shí)現(xiàn)的重要一步。

　　但天宇所踩的巨人的肩膀不一定那么牢靠。“最現(xiàn)實(shí)的可能就是中國(guó)電信在2009年CDMA終端市場(chǎng)沒有大作為，中國(guó)運(yùn)營(yíng)商沒有啥不可能。”某不愿具名的業(yè)內(nèi)人士提醒榮秀麗，其實(shí)今年天宇的表現(xiàn)一般，某些市場(chǎng)甚至表現(xiàn)乏力。沒有特別亮眼的機(jī)型問世，重點(diǎn)推的800萬像素手機(jī)也沒有達(dá)到預(yù)期中的關(guān)注度。

　　即使一切如榮秀麗所想，如何把握運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)也對(duì)天宇不小的難題。運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)完全不同于開放市場(chǎng)的游戲規(guī)則，這對(duì)天宇將是個(gè)巨大考驗(yàn)，而且運(yùn)營(yíng)商的項(xiàng)目具有很大的不確定性，“十個(gè)項(xiàng)目能進(jìn)入兩個(gè)項(xiàng)目就不錯(cuò)了”，但是這對(duì)前期投入要求更高，一個(gè)項(xiàng)目可能就要憑空消耗幾百萬，對(duì)整合資源的能力以及現(xiàn)金流的管理能力都是重大考驗(yàn)。

　　榮承認(rèn)，進(jìn)入這一市場(chǎng)的前期投入巨大，“一個(gè)項(xiàng)目幾百萬轉(zhuǎn)眼就不知道哪兒去了，一年這種大把的花錢得兩三千萬，小公司不得哭死了？但這就是我們公司的一個(gè)方向，我們也沒有什么感覺，就是不斷在投，不斷在做，到了一定程度以后，你會(huì)離太陽更近，更容易接受一些支持。”榮秀麗說。天宇的七成人力已經(jīng)用于這一轉(zhuǎn)型。

　　榮這一次真的在“賭”嗎？

　　為了應(yīng)對(duì)更復(fù)雜的市場(chǎng)局面，之前完全以榮秀麗為核心的管理體系在逐步調(diào)整中，榮秀麗的權(quán)利越來越分散，層級(jí)越縱深，對(duì)中層管理者的要求也越高，榮秀麗也有意識(shí)地在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，自己越來越后退：“我不愛干重復(fù)勞動(dòng)，我要退休，看看除了手機(jī)，還能不能找到自己更有興趣的生意，讓自己不在乎輸贏的狀態(tài)下就是單純玩一玩。”

　　之前，天宇幾乎沒有層級(jí)，研發(fā)和銷售一共有二十多個(gè)總監(jiān)直接向榮秀麗匯報(bào)，在今年的組織調(diào)整中，總監(jiān)分為兩級(jí)，二級(jí)主管向一級(jí)總監(jiān)匯報(bào)，一級(jí)主管直接接口榮秀麗。隨著市場(chǎng)規(guī)模和行業(yè)環(huán)境等各種因素影響，天宇的組織架構(gòu)逐漸失去扁平特性，相應(yīng)的結(jié)構(gòu)彈性也會(huì)隨之降低。

　　此前，強(qiáng)烈貫穿在天宇上下的、榮秀麗的意志是否會(huì)隨著這種拉伸而缺少有效傳導(dǎo)？

　　榮的理想為她吸引來一批人才。盧偉冰是其中之一。身在康佳的盧慕名拜訪榮秀麗，聊了兩個(gè)小時(shí)。“榮總是這么多年來第一個(gè)跟我談人生理想、產(chǎn)業(yè)理想的人。”盧說。一年后，他要求加入天宇。在這里，他不再有司機(jī)、秘書，甚至連辦公室也沒有。在康佳，盧負(fù)責(zé)全國(guó)的手機(jī)銷售，現(xiàn)在，他只能管幾個(gè)省。他甚至找不到人幫他貼出差報(bào)銷單據(jù)。“榮總都是自己貼的。”人家告訴他。

　　“我知道他很難受。”榮秀麗對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說。“我問他，你以后到美國(guó)、歐洲也需要帶著秘書、司機(jī)嗎？那些地方的人你用得起嗎？他說用不起。你知道用不起干嗎要讓自己的生存能力退化呢？我自己也沒有秘書，有時(shí)間打電話給秘書，自己就把機(jī)票訂了。”

　　“赤裸裸站在地上很難受，但要讓他先回歸自己，”榮說，“回歸以后他要干事情，我們公司有舞臺(tái)，第二給你一定的授權(quán)，可以讓你由著性子干，第三給你一個(gè)平臺(tái)提升你。他會(huì)自己做非常多的創(chuàng)意來完善這個(gè)組織。我們公司長(zhǎng)得這么快絕對(duì)不是規(guī)定動(dòng)作。”

　　榮對(duì)金錢的態(tài)度也讓她的理想更有說服力。1993年，中歐MBA畢業(yè)后，榮進(jìn)入一家香港人辦的做交換機(jī)的公司。很快，她為自己的老板引進(jìn)了芬蘭一家廠商的手機(jī)代理業(yè)務(wù)。虧損160萬元。出于內(nèi)疚，榮接手公司，將老板的投資算作自己的借款。店里一個(gè)叫倪剛的小伙子做了榮的合伙人，后來成為了她的丈夫。當(dāng)榮秀麗投資手機(jī)虧掉一半家產(chǎn)時(shí)，她的態(tài)度是：“那本來就不是我的錢。”這種態(tài)度延續(xù)至今：“我從來沒認(rèn)為這個(gè)公司是我的，它是大家的。我們公司大部分還是有理想的人，我們有很多夢(mèng)，我們?cè)敢獍褖?mèng)變成現(xiàn)實(shí)，體驗(yàn)?zāi)欠N快樂。錢只是這個(gè)過程中的道具而已。”榮至今開著9年前購(gòu)置的帕薩特，盡管那位香港老板已經(jīng)開始向她借錢了。

　　榮的態(tài)度意味著，一旦公司上市(她預(yù)計(jì)兩年內(nèi))，她的部下將獲得與其價(jià)值相稱的公司股權(quán)。盧偉冰希望，有一天自己能成為天宇某一個(gè)新建企業(yè)的開創(chuàng)者。

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