文/本刊記者　劉建強　秦姍

　　頂著“手機山寨王”這頂荊棘王冠的天宇，憑什么去接諾基亞的班？

　　2002年注冊公司，2006年獲得GSM網和CDMA網手機牌照，2008年正式成為中國電信合作伙伴，宣稱當年“天語”品牌手機銷售2400萬部，銷售額80億元，占據國內市場十分之一份額。

　　天宇朗通，一個其創始人榮秀麗毫不掩飾超越諾基亞(中國)夢想的中國本土公司。在榮簡樸的辦公室里，坐在她的對面，聽她講述夢想和途徑，談話結束的時候，你或許仍然懷疑，但不會再感到她的目標可笑。

　　不建工廠，在整合最新技術的基礎上自主研發，嚴格控制供應鏈，渠道商產品買斷，今年46歲的榮建立了自己的商業邏輯。她重視各個環節的系統化，以減少個人決策帶來的失誤。在過去幾年中，她的邏輯保證了天宇朗通以低價格(或許還有她一再強調的質量)將國內手機制造商遠遠甩在身后，但她卻難以甩掉這枚硬幣的另一面：天宇是“山寨”的，沒有核心技術，缺乏品位和個性。

　　這是一頂荊棘王冠。不夠公正，但是至少目前無法摘下。它意味著榮的夢想可能最終成為天宇的墓碑。當然也有例外。在中國，在那些同樣沒有技術先發優勢的行業，挑戰者們脫穎而出時有發生，比如華晨，華為，比亞迪。榮秀麗還有這種機會嗎？

　　榮正在著手改變。她選擇的似乎是一條捷徑：與最優秀的公司合作(如威盛、高通、微軟)，成為行業影響力巨大的公司的合作伙伴(如中國電信)。“你能說高通、微軟是‘山寨’的嗎？”榮問道。

　　她的意思是，合作的前提是實力。為了進軍運營商定制渠道，天宇開始宣揚自己的實力。榮需要向運營商證明，天宇是有品牌的。

　　手機銷售從開放市場(社會渠道)向運營商定制的轉變已成定局。未來3年內，中國電信希望其CDMA用戶由目前的4300萬增加至1億。如果考慮到榮秀麗從2007年就開始部署向運營商定制的轉向，那么必須承認，榮對自己從事的行業的理解遠非其他“山寨”同行可比。

　　現在，天宇朗通擁有員工1600人(其中將近600人從事研發)，七成的人力被用于CDMA手機研制和銷售。在榮的計劃里，2009年天宇將有600到800萬部CDMA手機被中國電信采購(榮的銷售總監之一盧偉冰認為這一數字為1000萬部)。據榮分析，諾基亞很難進入這一隊列，而對于準備效仿榮的追趕者，時間不夠了。

　　“不是說一天你就可以跟諾基亞較勁，”榮秀麗說，“這是長遠意義的一個概念。這個概念就是你慢慢地干，不犯錯誤，每年增長30%，過幾年就變成那樣了。”

　　“我們要停下來”

　　“我們要停下來。”

　　2008年10月26日，榮秀麗召開了公司支撐體系大會，傳達她對金融危機的思考結果。 “十一”長假結束，榮已經感到了某種變化。“去年‘十一’的銷量是今年的四五倍。”盧偉冰說。10月手機銷量由9月份的200萬部下降了多一半。不僅僅是銷量。在各國政府一片“救市”聲中，榮秀麗感到風暴馬上就要到來，“這時候你要把自己救出來。”她判斷，隨著企業減產、倒閉，失業人數增加，老百姓手里會越來越沒有錢，開放市場也會隨之萎縮。

　　“當我們什么都看不清的時候首先要站住。”榮要求她的下屬把注意力立即從開放市場轉向運營商定制和出口，開放市場任其生滅。此前，天宇朗通98%的銷售依靠開放市場，并因此獲得了每年近2000萬部的銷量。

　　盡管會前榮秀麗已經給一些高級干部“洗腦”，但效果顯然不好，他們把自己的對立情緒帶到了會上。“他們都快瘋了。”榮對《中國企業家》說。“反對很正常，他們都是有思想的人，不反對才不正常。”

　　2007年底從康佳進入天宇任銷售總監的盧偉冰是最為激烈的反對者。

　　“這個世界馬上會變得非常差，”榮在那次會議上說，“我們所有人都面臨著轉型。轉了可能會把危機變成機遇，不轉，危機就是危機。”

　　干部們沒有選擇。原來以榮為核心的單一營銷部門變為三大事業部：G網(開放市場)、C網(電信運營商)和海外。正在籌備的3G手機、smart phone(智能手機)從研發中單獨立項。這個年輕的公司已經習慣了組織架構調整，榮秀麗對它表現出的速度感到滿意。她接著要考驗它的效率。榮下達了11月份的任務量。開放市場不予計算，運營商渠道由零升為80萬部。“我知道他們達不到，”榮說，“只是給他們一個強制的壓迫信號：公司的重心都在這兒，必須干，而且是沒有任何懷疑地干。”稍后，當榮秀麗對一位分區經理的電信渠道銷售業績表示贊賞時，對方回答：“轉型轉得慢就會被干掉，我得到的指令是這樣的。”

　　接著，榮秀麗通知幾個代工廠家，天宇12月將沒有訂單。“我也是實業家，”榮對他們說，“不知道是怎么被金融家拖到坑里面的。自己的孩子自己養，自家風險自己扛，本公司決定站住，我們會快速地減產，對你們的影響會發生在十二月份。”

　　“榮總，沒有那么殘酷吧？”他們問。

　　很殘酷。11月，手機大降價開始。天宇如果沒有及時“停下來”，無異飛蛾投火。這時候，加上已經發出的訂單，天宇共有200萬部庫存。榮秀麗決定，天宇手機不降價。榮再次壓制了公司內部及經銷商的反對。榮的理由是，經濟危機中，降價的壓力無窮大，如果跟風，至少要降三成，而自己的利潤只有10%。再者，即使跟風，也無助于銷量，因為深圳那些小廠的降價幅度將遠大于天宇。在榮秀麗看來，瘋狂甩賣之后，深圳的制造商肯定會停產觀望，屆時經銷商在深圳將無貨可尋，他們自然會把目光轉向穩定的供應商比如天宇。她估計時間不會超過2009年1月。

　　“因為我們不降價，客戶氣死了，天天纏著我，我說我們就這么點兒訂單，你挑著買吧。”

　　但12月未盡，如榮秀麗所料，已經有經銷商要求加單了。榮把這個蘊含了理智分析的決定稱為“賭”。

　　盧偉冰找到榮秀麗：“老大，這次你又對了。”

　　“這是很極端的動作，”榮秀麗對《中國企業家》說，“包括我們站住，九十度轉彎，包括不降價。如果你對行業沒有一個明確的判斷，你不可能做這么極端的動作。平時不需要我這么管，但是這次形勢變化太大了。”

　　于是，“別人十一月停下來不知所措的時候，天宇已經準備干活了。春節前的狀態就是沒訂單，沒庫存。”榮秀麗說，“那么，明年到哪里掙錢呢？”

　　答案是有政府背景的電信運營商。依靠開放市場壯大的天宇必須盡快開拓這個銷售渠道。

　　“讓優秀的企業為你不停地背書”

　　2007年8月，天宇朗通開始投入CDMA手機研發，2008年5月，成為中國電信合作伙伴。按計劃，2009年初，天宇將正式為電信提供產品。金融危機迫使榮的計劃提前了。

　　“我們并不是為了金融危機才準備運營商定制的，”榮秀麗說，“這是一個積累的過程，如果你知道你的企業未來兩三年必須要干什么，就要很早地下功夫去做。”

　　榮對于自己的遠見并不謙虛。但是，這不并意味著她生就先知先覺。

　　2002年，榮秀麗放棄了利潤豐厚的手機代理生意。榮一直想做的是“高效率的定位分銷”，她的供應商如三星、多普達等不支持。榮決定自己制造手機，“用自己喜歡的方式把自己喜歡的產品賣給需要的人”。“那時候手機分銷很賺錢，”榮說，“我憑興趣做事情，而不是看掙錢多少。”

　　三星電子無線事業部中國區總經理周曉陽請榮吃飯。周給榮帶來兩點勸告：沒有研發背景，風險很大；中國人做手機都是行商，賣完就走了，但是你不會，風險很大。

　　“我的心已經不在那兒(分銷)了。”榮說。

　　購買主板貼牌生產一段時間后，2003年，榮秀麗創建了自己的研發團隊。在2005年遇到MTK之前，研發消耗了榮秀麗2億資產的近一半，產品卻沒有脫離實驗室階段。期間，榮一共回收了五萬部(800元左右/部)性能不穩定的手機產品。

　　“我估計不足，”榮對《中國企業家》說，“我不知道這個東西這么痛苦。在手機的鏈條里，如果你僅僅是參與過其中一塊的話，你對整個鏈條的領悟都是很淺的。”

　　2005年初，榮“第一次認真地想”，她應該繼續還是退出。“它只是一個玩意兒還是你的人生？自己問自己很長時間，最后想明白了，做手機是我的理想，既然是理想，那就一點兒退路也沒有。”

　　很幸運，她遇到了帶著一站式解決方案出現的芯片商MTK(臺灣聯發科)。“我想產品做得和諾基亞一樣好，你們能支持么？”榮問MTK。“這也是我們的目標。”對方回答。“那么，你們告訴我怎么做，我不會。”榮說。榮認為，是自己的真誠和開放讓MTK選擇了與幾乎一無所有的天宇合作。“他(MTK)覺得你是可信賴的人。”

　　榮希望天宇的產品有自己的印記，而不僅僅是購買方案和芯片。她希望通過研發達到產品配件的標準化，如果只是購買方案，一個蘿卜一個坑，物料就會產生極大浪費。她需要MTK為她訓練天宇的研發團隊。有一個時期，MTK的工程師幾乎成了天宇的員工。榮毫不掩飾對這個合作伙伴的尊敬和感激。“他是我們的老師。”在無以計數使用MTK(聯發科)手機解決方案的制造商中，榮秀麗執意在產品中注入自己的思考。

　　榮的思考開始擴展到整個供應鏈。她要求天宇只與行業內全球排名前五、全國排名前三的供應商、代工廠合作，同時天宇也必須在供應商客戶排名中位列前三。“這樣做的結果是你能得到最好的質量供應和價格供應，你的競爭力和可變性都能非常強。”

　　“你要讓這些優秀的企業為你不停地背書。”榮說。在她看來，諾基亞在品牌、技術和占有率上目前無可匹敵，但它是孤家寡人，其系統“越來越走向封閉”，“我們的模式是尋求合作，與越來越多的人聯盟，體系越來越寬廣。所有的人都在幫你做同一件事情。”榮尋找那些巨人，然后，站到“他們的肩膀”上。

　　榮對供應鏈的追求以及下面即將講到的渠道買斷模式帶來的銷量，讓她越來越容易得到幫助。2008年，天宇希望引入微軟的windows mobile操作系統。榮一度認為可能性不大。當她打算請微軟中國區的高層吃飯促進此事時，對方說：不用了，流程都走完了。與高通的溝通更為簡單。“我們也需要你的合作。”高通說。

　　“所以不是一個公司如何厲害，”榮秀麗對《中國企業家》說，“那些供應商都是我們體系里的一環，我只是表現了一個終端。我們做GSM，如果沒有MTK在背后支持，能做得那么好嗎？我們做智能手機和CDMA，如果沒有微軟和高通，你覺得我們會有戲嗎？你不能只看我的研發有多強，你還要看我的整合有多強。”

　　榮的銷售模式也與眾不同。進入手機制造，她可以在銷售渠道上實現自己當初的理想了。她要求經銷商買斷產品而不是賒銷。她把自己的理想(買斷是她做分銷時追求的自由)強行輸入經銷商的大腦。這是一個可以得到現實利益的理想，制造商鋪貨、雇傭促銷員的成本變成了渠道商的利潤。這是一個可以降低經營風險的理想，“我能在非常短的時間內感覺到產品是否滯銷，我可以及早剎車，庫存就不會是不可控的。”天宇產品調價的周期是一個月，經銷商被告知：不要一次性提一個月的貨，最好每月分三次提貨。雙方的庫存呆滯風險降至最低。目前，天宇的庫存量保持在一周左右，大約40萬部。

　　兩年時間，天宇的銷量已經遠遠超過國產手機廠商。榮認為，經銷商能夠從開始就接受這種方式，同樣因為他們覺得榮是“可信賴的人”：“我是做渠道出身，這么多年，我騙過你沒有？”2003年，天宇急需資金數千萬，因嫌貸款手續繁瑣，榮決定向經銷商借款。不到兩個小時，4千萬現金到賬。榮在行業內的信譽(她稱之為“江湖地位”)由此可見。

　　最后，榮堅決不做工廠，不開店。她希望自己的公司保持“輕資產”的靈活身段。事實上榮曾在2006年拿到手機牌照前按要求建過一個小廠，“做個樣子”。她每天一早就出現在工廠里，兩個月后，她認定，“這不是我干的活兒”。同時，她研究了手機制造業，研究偉創力，鴻海，“從各個方面評估，”榮對《中國企業家》說，“我認為我們沒有機會干過它們。那就選擇合作吧。”2008年，榮決定“停下來”后，比亞迪的老板(未確認是否王傳福)對她說：“你怎么選了這么好的模式，想不干就不干，什么風險都沒有。”說話者正面臨工廠裁員、降薪等一系列問題。

　　“你可以無限制虛擬擴張，”榮說，“但絕對不能物理擴張。”這也是天宇能夠做到迅速轉型的基礎之一。

　　“我的模式不需要錢，我們有20億資產，一半是現金。”

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