(《并購的機遇與陷阱》，滕斌圣，11月《長江》)

　　這方面的一個前車之鑒就是日本。在上世紀80年代，在股市和樓市泡沫的激勵下，日本經濟一片繁榮，很多日本企業手中握有大量的現金，由此在自信心方面也產生了泡沫。當時在這種自信心泡沫的刺激下，日本企業在海外做了無數的收購，事實證明這其中大部分的收購都是非常失敗的。所以我覺得中國企業家在進行海外并購之前，要先想想自己是不是一個非常懂收購的專家；收購完成后自己是否有能力去整合和管理一個跨國企業。假如中國的企業家可以把當前的這種自信心泡沫放一邊，然后認認真真地問自己上述的幾個問題，那么我相信他們的決策會是理性的。假如在經過這個過程后，企業家認為自己暫時還缺乏這方面的能力，那在走向海外的時候就要很謹慎了。

　　(《海外并購慎行：中國企業需要的是核心競爭力》，黃明，9月1日《21世紀經濟報道》)

　　驕傲與自豪驅動收購

　　帶著驕傲和自豪感去收購，往往是在犯錯誤。

　　既然跨國、跨文化收購難以實現價值，為什么有這么多買方到海外去收購呢？有五大非理性原因：

　　第一，買方管理者過于自信。中國的很多企業都是在改革開放的浪潮中成長起來的，有些公司碰什么都賺錢，就以為可以到歐美賺錢，這就是自信心膨脹的問題。

　　第二，代理人問題。據他對央企文化的研究，中國國企收購西方企業，還是很難的。如果用自己的錢收購，至少會為自己把風險算一下。如果管理者是用納稅人的錢，用別人的錢收購歐美企業，其行為就不一樣了。

　　第三，競爭壓力。為什么某些企業緊鑼密鼓地要收購某外國公司，因為如果它不收購，競爭對手就收購了。有太多的國際收購案例是買方在巨大的競爭壓力下花大價錢收購的，結果砸了一個大窟窿。

　　另外，低成本資金也是一個原因。有些企業在A股上市，股票價格很高，得到很多錢，可以買一些公司。而且有些企業還可以得到貸款優惠。

　　最后，跨國并購中民族的驕傲與自豪感，驅動了國人的熱情，也很可能驅動政府部門的熱情，甚至某些企業家的熱情。這是非常糟糕的情況。帶著驕傲和自豪感去收購，往往是在犯錯誤。

　　中國企業真正應該下的硬工夫，第一是研發、產業化。不是去國外購買，就可以買到一流的研發技術；第二我們要學會把管理進行升級，實現國際化。

　　(《帶著驕傲與自豪感去收購，往往是在犯錯誤》，黃明，10月22日財經網)

　　海外并購不在一朝一夕

　　對中國企業來說，一方面不用太著急，海外并購，做成全球性公司不是一朝一夕的事情；另外一方面也要保持眼光，在合適的時候買企業是一條必由之路，也是一條捷徑。

　　聯想、TCL、海爾、華為，我對這幾家公司全球化的不同方法進行了比較，試圖為中國企業找到最恰當的入場方式。

　　第一，出口。出口的優點在于低入場成本，低風險，迅速且更好控制，缺點在于有許多貿易壁壘，如中國企業經常遇到的反傾銷以及產品安全問題等。

　　第二，合資。在中國，合資非常普遍，但中國企業在海外很少合資，因為各種因素過于復雜，難以控制合資企業。但TCL最初使用了這一方法，先與阿爾卡特和湯姆遜合資，然后進行收購。當然合資只是過渡手段，最終是為了收購。

　　第三，建立海外工廠。這一方式難度大，成本高，很少有企業像海爾一樣建立海外工廠，更別說是在發達國家。中國企業在印尼、越南等地設廠，但幾乎沒有在歐洲和美國設廠的。

　　第四，并購。并購的缺點在于一是缺少并購對象，二是并購成本高，三是不確定因素，四是整合或融合困難。整合在大型并購中是十分困難的。如TCL成功收購德國施耐德，這給了TCL信心，但接下來的兩個大并購案成為了TCL的“滑鐵盧”，令其損失巨大。明基的李耀曾不看好TCL收購阿爾卡特的手機業務，但一年后明基也走上了收購西門子手機業務的同一條路，最后也遭慘敗。明基甚至讓歐洲子公司破產，但是歐洲的工會打算起訴他們違約。TCL也做了同樣的事，表示要關閉在歐洲的業務，只保留OEM業務，在波蘭的工廠保留，而做渠道的全部解散。

　　(《兼并與收購——中國企業的全球戰略》，滕斌圣，3月《長江》)

　　在規模問題上，中國企業現在需要的不是更大的規模，而是更強的核心競爭力，也就是在研發品牌等方面的能力。假如說我們打不過國外企業，那不是因為我們規模不夠大，而是因為我們缺乏類似的核心競爭力。所以我們應該把有限的精力和資源放在這方面。

　　國內經常把規模看作衡量企業的核心標準，中國公司也往往以進入財富500強為榮，但這其實是一個很陳舊的觀念。舉例來說，直到去年，美國的通用汽車在銷售額上仍然是全球第一，但其經營狀況步履維艱，而日本的豐田公司雖然在銷售額上落后于通用，但在經營業績上卻遠遠領先于通用汽車。

　　(《海外并購慎行：中國企業需要的是核心競爭力》，黃明，9月1日《21世紀經濟報道》)

　　對大型的收購來說，往往成敗在整合上。也就是說，這次收購從戰略上很有可能完全無可挑剔，但是最后卻不成功。這很常見。

　　一般來說收購中小型的目標，對于買者來說，成功的可能性可能會大一些。因為你自身不用發生太大變化，只要想著怎么去消化買來的公司就可以了。如果是兩個規模相當的公司合并，產生的就是一種新的事物了，它是一個再創造的過程，這要困難得多。

　　對中國企業來說，一方面不用太著急，海外并購，做成全球性公司不是一朝一夕的事情；另外一方面也要保持眼光，在合適的時候買企業是一條必由之路，也是一條捷徑。

　　(《并購的機遇與陷阱》，滕斌圣，11月《長江》)

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