中國(guó)企業(yè)在海外的收購(gòu)從1998年就已經(jīng)開始。并購(gòu)的數(shù)字和并購(gòu)的規(guī)模每年都在遞增。以前中國(guó)公司更多是通過(guò)出口產(chǎn)品的方式來(lái)進(jìn)入海外市場(chǎng)，但是出口之路走了十幾年到二十年，自然會(huì)碰到瓶頸，現(xiàn)在的危機(jī)讓出口瓶頸更加嚴(yán)重。所以中國(guó)企業(yè)都有通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)拓展市場(chǎng)的強(qiáng)烈沖動(dòng)。

　　次貸危機(jī)深化之后，國(guó)內(nèi)公司突然覺(jué)得原來(lái)那些可能遙不可及的目標(biāo)都從天上隕落，價(jià)格變得非常有吸引力，自然就會(huì)產(chǎn)生難以遏制的沖動(dòng)。只要從公司的現(xiàn)金流能夠接受，海外并購(gòu)可以做，但是，研究發(fā)現(xiàn)，近年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功的案例不多。

　　誰(shuí)需要并購(gòu)

　　目前來(lái)看，中國(guó)最適合通過(guò)并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)全球化的行業(yè)還是制造業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)還是成本優(yōu)勢(shì)。

　　為了更好理解中國(guó)企業(yè)的全球化并購(gòu)，我們需要回顧一下理論背景。有理論觀點(diǎn)認(rèn)為，兩種力量推動(dòng)著產(chǎn)業(yè)發(fā)展和影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的方向，即全球化力量和本地化力量。這兩種力量不在同一維度上，并非此消彼長(zhǎng)，而是相互獨(dú)立。你需要同時(shí)推行全球化和本地化，比如制藥業(yè)。但在另一些行業(yè)，不一定需要高度全球化，如零售業(yè)、銀行業(yè)等。

　　因此全球化不一定是優(yōu)先目標(biāo)，如果要進(jìn)行全球化，也必須要有全球化的業(yè)務(wù)，因?yàn)槊總�(gè)大市場(chǎng)的情形都各不相同。這個(gè)框架告訴我們，如果企業(yè)要征服全球市場(chǎng)，必須要使用非常獨(dú)特的手段。高度全球化的行業(yè)意味著企業(yè)可以運(yùn)用非常相似的方式去征服不同的市場(chǎng)，如英特爾和微軟，他們不需要大幅度改變其產(chǎn)品和營(yíng)銷手段。但另一方面，如果是一般本土化的行業(yè)，你需要做大幅度改變才能適應(yīng)不同的市場(chǎng)。

　　(《兼并與收購(gòu)——中國(guó)企業(yè)的全球戰(zhàn)略》，滕斌圣，3月《長(zhǎng)江》)

　　在海外市場(chǎng)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)，戰(zhàn)略上可以分為4種類型：

　　本土防御型：獲得國(guó)外企業(yè)的技術(shù)、資源和其他競(jìng)爭(zhēng)要素，強(qiáng)化其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有的優(yōu)勢(shì)地位。 比如北京第一機(jī)床廠，該廠收購(gòu)一個(gè)德國(guó)家族企業(yè)的目的是要獲得制造精密儀器的能力。但令其震驚的是德國(guó)廠的設(shè)備還不如中國(guó)的，德國(guó)工人使用較差的設(shè)備生產(chǎn)出更精密的設(shè)備。因此是人而不是工具造成了差異。

　　國(guó)際防御戰(zhàn)略：進(jìn)一步鞏固企業(yè)的個(gè)別產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣的企業(yè)已經(jīng)是世界性的企業(yè)，但要增強(qiáng)其在全球的人力資源等，比如TCL收購(gòu)湯姆遜是為了獲得全球化的能力(如品牌、研發(fā)、渠道)，實(shí)現(xiàn)資源重疊，成為電視業(yè)的第一名。但他們后來(lái)意識(shí)到這種戰(zhàn)略的困難，因?yàn)檎麄�(gè)電視行業(yè)的發(fā)展方向很快發(fā)生了改變。兩家電視機(jī)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)很相似，是傳統(tǒng)的CRT電視，就是陰極顯像管電視，而雙方在平板電視上都比較弱，這就是收購(gòu)失敗的原因，被迫同時(shí)進(jìn)行并購(gòu)的整合與技術(shù)的轉(zhuǎn)型，兩者的任何一個(gè)都極具挑戰(zhàn)性，更不用說(shuō)一起來(lái)做了。

　　本土擴(kuò)張戰(zhàn)略：通過(guò)獲取所需技術(shù)、資源和其他競(jìng)爭(zhēng)要素，實(shí)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)張的目的，以逐步取得領(lǐng)先地位，中石油等資源型企業(yè)屬于這種類型。

　　國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略：拓展企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的占有率，并提高在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。最有名的企業(yè)是聯(lián)想，總部設(shè)到紐約，大部分收入也來(lái)自海外市場(chǎng)。

　　(《兼并與收購(gòu)——中國(guó)企業(yè)的全球戰(zhàn)略》，滕斌圣，3月《長(zhǎng)江》)

　　目前來(lái)看，中國(guó)最適合通過(guò)并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)全球化的行業(yè)還是制造業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)還是成本優(yōu)勢(shì)，而且現(xiàn)在的成本優(yōu)勢(shì)也從最初的純勞動(dòng)力成本上升到更高端一些的成本優(yōu)勢(shì)。我們現(xiàn)在善于做一些系統(tǒng)集成的工作，把人力資源和好的設(shè)備結(jié)合在一起，來(lái)形成像比亞迪這樣很有競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在大規(guī)模的生產(chǎn)環(huán)境下控制成本，這是我們制造企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)。

　　這類企業(yè)碰到的最大瓶頸是，如何把產(chǎn)品賣到更廣闊的市場(chǎng)去。以前更多的是通過(guò)經(jīng)銷商把產(chǎn)品賣到國(guó)外，一旦經(jīng)銷商發(fā)生問(wèn)題，公司就會(huì)面臨問(wèn)題，比如四川長(zhǎng)虹曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題。這會(huì)讓中國(guó)公司過(guò)于依賴渠道，從而受制于渠道。

　　后來(lái)中國(guó)企業(yè)在海外的并購(gòu)，包括TCL的并購(gòu)，幾乎都是看中了所收購(gòu)的海外公司的固有渠道。當(dāng)然也看中了它們的一些技術(shù)，但是在技術(shù)上我覺(jué)得我們到目前為止更多的是失望，無(wú)論TCL還是聯(lián)想。

　　(《并購(gòu)的機(jī)遇與陷阱》，滕斌圣，11月《長(zhǎng)江》)

　　跨國(guó)并購(gòu)，知易行難

　　中國(guó)企業(yè)家在進(jìn)行海外并購(gòu)之前，要先想想自己是不是一個(gè)非常懂收購(gòu)的專家；收購(gòu)?fù)瓿珊笞约菏欠裼心芰θフ�合和管理一個(gè)跨國(guó)企業(yè)。

　　跨國(guó)并購(gòu)基本上是買方吃虧的，中國(guó)并購(gòu)華爾街公司應(yīng)慎重。之所以國(guó)內(nèi)企業(yè)如此熱衷跨國(guó)并購(gòu)，有代理人與民族情緒等非理性因素。成千論萬(wàn)的并購(gòu)案例說(shuō)明，跨國(guó)、跨文化的并購(gòu)中，買方一般是吃虧的。所謂的買方會(huì)享受協(xié)同增值效應(yīng)，就是“一加一大于二”，往往是紙上談兵，“說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難”。

　　首先是賣方優(yōu)勢(shì)，就是信息不對(duì)稱。另外，并購(gòu)失敗最根本的原因還是中國(guó)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)無(wú)法管理法國(guó)、美國(guó)等發(fā)達(dá)市場(chǎng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，這點(diǎn)恰恰就是中國(guó)企業(yè)走向海外收購(gòu)最大的風(fēng)險(xiǎn)。管理也有很多文化的因素，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)更多的是個(gè)人英雄主義，而西方是靠系統(tǒng)性管理，這兩種文化很難結(jié)合到一起。

　　(《帶著驕傲與自豪感去收購(gòu)，往往是在犯錯(cuò)誤》，黃明，10月22日財(cái)經(jīng)網(wǎng))

　　而且在整合的過(guò)程中，跨國(guó)、跨文化的整合是最難的，所以中資企業(yè)在收購(gòu)海外的管理型企業(yè)時(shí)要非常小心。因?yàn)檫@些企業(yè)的價(jià)值很大程度上就是它的管理團(tuán)隊(duì)，而中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化程度還不高，我們的人力資源體制也還有比較大的局限，在這種情況下，我們即使購(gòu)買了別人的企業(yè)，能夠留住人才并經(jīng)營(yíng)好這個(gè)企業(yè)嗎？假如不能，那這樣的收購(gòu)在價(jià)值上就會(huì)大打折扣。

　　(《海外并購(gòu)慎行：中國(guó)企業(yè)需要的是核心競(jìng)爭(zhēng)力》，黃明，9月1日《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》)

　　下面看一些教訓(xùn)——

　　第一點(diǎn)是政府角色。在企業(yè)的收購(gòu)中，政府的政策支持有時(shí)能發(fā)揮有力作用，但有時(shí)會(huì)有反作用。中海油的例子說(shuō)明過(guò)多的政府支持和關(guān)聯(lián)反而不利于收購(gòu)。

　　第二點(diǎn)是中國(guó)企業(yè)的海外收購(gòu)就像是淘金熱，很多企業(yè)走這條路的原因是認(rèn)為這是大勢(shì)所趨，教訓(xùn)是企業(yè)應(yīng)該了解自身所處的行業(yè)。該行業(yè)是高度全球化還是高度本土化的？競(jìng)爭(zhēng)的方式因行業(yè)不同而大相徑庭。

　　第三點(diǎn)是盲目模仿。企業(yè)進(jìn)行海外收購(gòu)?fù)耆�出于跟風(fēng)心理，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖這樣做。很多企業(yè)都希望模仿三星的模式，三星歷史不長(zhǎng)，發(fā)展迅速，這是中國(guó)企業(yè)喜歡的模式，因?yàn)樗麄兿Ｍ麖?fù)制快速發(fā)展模式。但三星的成長(zhǎng)很特殊，有具體的韓國(guó)政治和經(jīng)濟(jì)因素，這是無(wú)法模仿的。三星在韓國(guó)可以進(jìn)入幾乎任何一個(gè)行業(yè)，只要是賺錢的，但在中國(guó)，某些行業(yè)民營(yíng)企業(yè)是不能進(jìn)入的，比如石油行業(yè)。

　　第四，盲目追求快速增長(zhǎng)是一種短視行為，如果只把眼睛盯在賺錢上，會(huì)忽視另一方面，即發(fā)展實(shí)力。全球收入固然重要，但全球能力也同樣重要，是有長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資眼光。

　　第五，購(gòu)買品牌是否有效？這是個(gè)爭(zhēng)議性話題。有些企業(yè)認(rèn)為中國(guó)的品牌不行，如果要成功，就應(yīng)該購(gòu)買國(guó)際品牌。相反的意見則認(rèn)為我們應(yīng)該堅(jiān)守本土品牌。

　　聯(lián)想保留IBM品牌5年，這5年是在幫助它維持IBM原有的客戶。如果看TCL的例子，手機(jī)品牌阿爾卡特，通過(guò)原有品牌維持既有客戶是沒(méi)有問(wèn)題的，但是似乎沒(méi)有任何正面作用。雙品牌策略走下去，在維持期和過(guò)渡期可以，但到一定的時(shí)候必須還得下一個(gè)決斷，到底要怎么做。當(dāng)然你也可以選擇拼在一起，比如索愛(ài)，但索愛(ài)現(xiàn)在也基本上處于失敗狀況。

　　所以我個(gè)人對(duì)買品牌抱懷疑態(tài)度。除非這個(gè)品牌自己能夠站得住。比如北京第一機(jī)床廠，他們買了一家德國(guó)的機(jī)床公司：科堡公司。買來(lái)以后基本上不動(dòng)，原來(lái)做什么，現(xiàn)在還做什么。因?yàn)榭票す�司一直是賺錢的，只不過(guò)是家族企業(yè)到了第幾代，不想再做，要賣掉。

　　所謂的品牌，是一個(gè)很難消化的東西，除非我們真用壯士斷腕的方法，把原來(lái)自己的品牌放棄掉。但是我看到的中國(guó)企業(yè)，沒(méi)有一個(gè)能夠做出這樣的選擇。這也就是為什么跨國(guó)收購(gòu)成功的例子比較少。

    相關(guān)專題：

    2009中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)管理研討會(huì)

    新浪聲明：此消息系轉(zhuǎn)載自新浪合作媒體，新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。