化工立足未穩

　　“中石油采油，中石化煉油——對此，我用我們新疆話這樣來比喻：中石油就相當于哈薩克族騎著高頭大馬撒麥子，哪兒有雨長出來就是中石油的錢；中石化是面粉廠賣面粉的。我們干啥？我們能去種麥子嗎？我們能去建面粉廠嗎？找死呀！我們只能把面粉買來和面，面粉也不能總只蒸饅頭——饅頭就是大宗產品化肥，我們做精細化工，包餃子。這是他們誰也不會做的。”馮東明經常這樣對他的團隊，以及石油領域的人分析美克在化工既定格局中能做什么——做精細化工，跟兩大石化巨頭的主流產品沒有任何競爭。

　　跟美克化工同在一個產業基地的還有美克化工與中石化集團資產經營管理有限公司以50:50股權合資的維美化工。由于跟中石化合資，維美化工拿到了中石化擁有的天然氣部分氧化制乙炔技術，從而可以為美克化工年產6萬噸丁二醇項目提供乙炔、乙炔尾氣和氮氣等原料。美克化工行政副總經理徐天宏說，這在中石化的經驗中十分罕見，跟一家規模并不大的民營企業合資做化工項目，而且該合資公司的總投資額不過4億元！這其中政府牽線的作用不可忽視。他承認，對中石化來說，該項目開發大西部的“政治意義”甚至大過其經濟意義。

　　2008年5月31日，美克旗下的美克化工順利產出合格BDO(1,4-丁二醇或丁二醇)。BDO是一種重要的基本有機化工和精細化工原料。由于其生產技術才全面開放，所以過往的國內產能一直不足，進口依賴度在60%-70%之間。美克化工的年產量大約在6萬噸。

　　“再往下可以做四氫呋喃，再往下還可以再做聚四氫呋喃。”美克業務助理吳春亮稱，“BDO是精細化工的中間體。既可以當作產品去賣，也可以把它作為中間品，因此美克化工二期、三期工程我們有很多的選擇。”

　　然而，選擇空間多，并不意味著利潤的空間就高。

　　國內BDO巨頭山西三維(000755.SZ)一位堅持匿名的中層管理人員分析：“盡管操作成本相近，但在投資總成本上，山西三維優越于美克化工。山西三維7.5萬噸的電石制BDO項目僅投資3.8億元，而美克化工6萬噸天然氣法制BDO需要16.5億元。美克至少需要6年的時間才能收回成本，還要在BDO光景好的年份。”據美克方面透露，美克化工總投資額16億元中，30%為美克自有資金。

　　上述人士認為，“去年BDO價格最高時每噸23000元，而目前的價格是近17000元。”而2007年山西三維的毛利率達到50%以上，今年上半年半年報顯示是17.79%。

　　據有關統計數據顯示，2008年上半年，全國BDO進口量約為6.4萬噸，較去年同期增長36.4%。而我國目前產能擴張迅速，目前，包括8個在建項目，今年合計產能約為39.5萬噸，到2009年，我國BDO產能將達51.9萬噸。一位精細化工方面的專家認為，國內BDO市場供求關系走向供過于求，由于下游需求減少，BDO市場在短期內仍不樂觀。

　　除此之外，還有BDO的運輸成本也是未來其要面對的問題。吳春亮坦陳：“我們的劣勢就是運輸不占優。但我們的優勢就是我們天然氣的成本，我們就在西氣東輸的源點。哪一天BDO市場不好，我們就可以發展下游產品啊。當時我們之所以選擇這個產品，在工藝路線是有計劃的。”

　　管控挑戰

　　2008年5月，在美克化工TPM(Total Productive Maintenance，全員生產維修)的動員大會上，馮東明對美克化工員工說：“從2005年5月我們破土動工到今天立在這里漂亮的辦公樓和廠區，我們用了1115天——你們看到了我們搞建設的硬實力。從今天開始，我們要建立我們的軟實力，建立一個我們美克化工管理文化的教堂、我們自己去膜拜的教堂——TPM。”

　　“你要相信TPM，就像對待你的信仰一樣，應該好好地執行它，哪怕錯了也要執行。”馮說。

　　一如美克化工的TPM，在美克的其他板塊，也有一個專屬的信仰與“教堂”。在美克家具制造那里，這個信仰就是JIT(Just-In-Time，豐田首創的即時生產方式)。2005年，馮東明將JIT導入美克家具。開JIT動員大會的時候，馮拿出一張照片，說：“看這個廠房，我們未來的沙發廠多么漂亮。”事實上，這是馮東明將豐田汽車的一個生產線的汽車摳下來，然后把美克的沙發照片放上去后合成的照片。說出實情后，他反問員工：“一樣的加工廠，為什么我們就不可能呢？一定能！”

　　美克美家籌備之初，公司花了2000萬元買了STORES系統。在美國，這是可以支持400家零售店的信息處理系統，美克美家拿它居然只為一家店面服務。當時許多中高層管理者不理解，甚至反對，但是馮堅持上。后來加入美克團隊的信息中心主任羅剛說：“對零售信息的整合處理不當是零售業的隱患之一，比如說你的店面做得很漂亮，但是你不掌握你的配送信息……其實這些環節所消耗的人工成本是最大的。而降低人工成本的奧秘就在當時購買的兩臺服務器上面。”

　　美克美家零售廣告主管劉春杰說，美克美家第一店開張前兩三年，美克美家只干了一件事，就是為產品陳列、銷售和服務等等建立一套標準。“我敢說這是我們國內最好的連鎖標準。”

　　如果每個業務板塊都有獨屬的一套流程法則，并由此形成了一套亞文化，那么美克的文化在哪里？它足夠強勢以統合駕馭各個亞文化嗎？馮東明說，集團必須對幾家子公司有文化強制的影響。為此，他本人的時間精力必須同時投注在幾個板塊里，不得有偏廢，而在新業務板塊組建之初，一部分美克企業管理者必須參與到新項目中，從而會把美克文化平移進去。

　　除了文化向心力，就集團和子公司關系而言，美克最大的挑戰是能否由從前一個業務板塊下的“操作管控”模式走向“戰略管控”并運作順暢？后者意味著集團要把部分“大腦”功能下放到下面的三個SBU，而每個SBU則要對利潤負責，一改以往部門和工廠只是“成本中心”的意識與做法。

　　顯然，馮東明還沒法成為一個更灑脫的集團董事長。稍微跟他熟識的一些企業家和官員，時常跟他說，你不要事無巨細啊，你要(把事)丟給下面干。馮東明此時只能苦笑一下，以他對美克體質的了解以及他求完美的細膩作風，他斷難將很多事務與決策假手他人。現在，美克投資集團通過集團董事會和執行委員會對家具制造、零售和精細化工三塊業務進行監控，但是馮東明并不情愿讓其他的集團高管層出面接受媒體訪問。

　　年過半百的馮東明依然對商業一線充滿激情。有次在某商學院的一個活動上，他看見兩個知名企業家正在私下交流什么，這兩位，一個已經把企業賣給跨國公司，一個正準備將企業賣給跨國公司。“我猜得到他們在談什么，無非是賣企業的事……我就故意躲得遠遠的，不想聽他們說那些事。”馮東明半開玩笑地說，“怕他們影響我斗志！”

　　1990年2月15日，馮東明在釘“烏魯木齊裝飾藝術研究所”的標牌。旁邊走過一位50多歲的老大爺勸他：“小伙子，停下！停下！你沒看報紙嗎？別人可都在收牌子，藏牌子啊。”

　　但是，剛跟周圍人一起經歷過1989年特殊年份的馮東明認定，中國改革開放、放寬年輕人生存空間的這條路是不會就此斷掉的。他決定豁出去了。他實在無法忍受每天10點鐘上班時走進那個國有科研所的那種撲面而來的感覺。“當時那個辦公桌是一頭沉，三合板上面噴的黃漆。太陽進來后，照到你的辦公桌上，你的辦公桌是鎖住的。你一上班開房間，那個清漆味兒撲面而來，你就感覺到這是一個木棺材，這就是你的人生，你這一輩子就是這樣了。”

　　停薪留職、成立研究所兩年后，1992年鄧小平南巡講話發布，馮東明知道，自己踏準了這個國家的大節奏。

　　從此——

　　他用別人看不上眼的松木做家具，一直做到“松木大王”；

　　在開一家廠就賺的家具業黃金期，他沒有扎堆建廠，手拿著房地產公司的執照既不開、也不加盟家具城，而是做起中高端家具直營連鎖店；

　　當2004年中國家具業遭遇反傾銷，眾多家具廠倒閉之時，雖然美克拿到“零關稅”，但是他硬是轉身做起精細化工。

　　接下來，馮會繼續踩準節奏嗎？現實的是，美克將跟其他中國制造企業一起，要經捱全球經濟危機和轉型升級壓力所造成的漫長冬天。比如中國家具協會一位專家分析，隨著家具產品出口退稅率的降低或取消、人民幣升值以及原材料成本的不斷上漲，特別是木材價格的上漲已經對家具業發展形成了制約。2008年上半年中國原木的進口均價同比上漲22.8%，加上2008年下半年俄羅斯將大幅提升原木出口關稅，中國家具出口價格優勢將明顯受到削弱。

　　馮東明拒絕透露在美克近期的經營規劃里，家具制造、零售和精細化工將各自貢獻多少銷售與利潤。這份由他一手炮制出來的半紅半藍的“海圖”，將前所未有地考驗他作為企業家而不僅是畫家的直覺、節奏感，還有協調能力。

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