勝算 30%的贏家之一

　　湯姆森的歷史簡直就是一部企業并購的歷史，事實上，這家公司的核心業務全是通過收購整合而形成的。

　　盡管有70%的大型并購最后都走向失敗，格羅瑟相信，湯森路透會是那30%中的一個。

　　格羅瑟早年是專攻企業并購的律師，1993年9月，他加入路透，最早做的也是并購工作，對于并購的加減法和組合拳，格羅瑟再熟悉不過。從2003到2005年，他通過一項名為“快速前進”的計劃，成功砍掉了路透80多個子公司及業務部門，產品數量從1300多個銳減至60個以下。

　　另一方面，湯姆森的歷史簡直就是一部企業并購的歷史，事實上，這家公司的核心業務全是通過收購整合而形成的。

　　過去的經驗當然不足以判斷未來，兩家公司流淌著變革的血液，卻足以提振信心。

　　1930年，羅伊•湯姆森創立了湯姆森集團。1934年，他用2600美元買下了他的第一份加拿大報紙《提明斯出版》，此后，他收購了包括《泰晤士報》在內的數百家報紙，成就了湯姆森媒體集團。1976年，羅伊•湯姆森突然中風去世，他唯一的兒子肯尼斯•湯姆森接管了這個擁有180家報紙、160本雜志、28家電臺和電視臺，并涉足了能源及旅游行業的龐大帝國。

　　與湯姆森的低調不同，路透的聲名可謂顯赫。1850年，德國亞琛和布魯塞爾之間尚未開通電報，曾在哈瓦斯社當過短期譯員的保羅•朱利葉斯•路透便在亞琛建立辦事處，為了比往返兩地的火車更快，路透組建了一支由45只信鴿構成的傳輸隊，被奉為人類傳播史上的經典。

　　上世紀60 年代，路透開始技術轉型，它與美國的一家計算機公司組建了合資企業，向它的用戶提供股票的統計數據。它還借布雷頓森林體系取消固定匯率制之機，一躍成為外匯交易最大的中介機構。

　　世紀之交，兩家老牌媒體集團都走到了最危險的時刻——湯姆森擁有的報紙開始紛紛遭遇經營上的困境，路透內部則暴露出了嚴重的問題，2002年，公司的虧損達到了2.6億美元。

　　湯姆森開始了堅決的轉型，圍繞公司的戰略重點——信息出版服務——來剝離和收購業務。2002年2月，湯姆森宣布出售它在加拿大和美國的百余種報紙，此后，湯姆森由消費者導向轉向專業人士的B2B導向，它重新定義了市場，改進了產品開發戰略并對定價模式進行了重大修改。

　　湯森路透國際法律法規業務的總裁兼COO海倫•奧威斯加入湯姆森的時候正趕上它的這次重大變革。“這條路是對的。”她在天津接受《英才》記者專訪時說，“報紙這類東西，兩天不看，沒關系，丟掉就好了，我們的信息是律師、銀行家、科學家這些專業人士的工具，他們不用，工作基本上沒法往下做，我們之間的關系是非常緊密的。”

　　路透的變革同樣驚險。格羅瑟剛剛加盟路透時，便開始推動路透朝互聯網方向發展，公司的同事回憶說，在 1995 年的一次管理層會議上，格羅瑟“不停地提起這種名叫互聯網的東西。”2001年，晉升為CEO的格羅瑟不遺余力地推動路透向網絡轉型。2005年，路透終于扭虧為盈，實現了四年來營業收入的首次增長，盡管增幅只有3%。

　　“你說1+1不會大于2嗎？那要看誰來做，格羅瑟來做，做得到。”姚頌柏引述一組數據后表示。而像他這樣對格羅瑟充滿信心的人，在這家公司并不少見。

　　此外，湯森路透的董事長是湯姆森家族的第三代傳人大衛•湯姆森。2005年，肯尼斯•湯姆森心臟病突發去世后，他繼承了父親的衣缽，對路透的收購是大衛•湯姆森上臺后最大的動作，成功與否，至關重要。

　　在2006年湯姆森公司的年度報告上，大衛寫道，父親留給這家公司的遺產是“發現新機遇的決斷力以及抓住機遇的勇氣”。

　　他引用其父的話說——

　　“世界在改變，環境在改變，企業在改變，我們自己也在改變。所有的一切都在改變，只有這一點永恒不變”。

　　愿景 21世紀信息業為王

　　為了下一個150年，路透先是擁抱了網絡，現在，它與湯姆森抱作一團。

　　隨著辦公室的合并(比如，英國倫敦的辦公室由原來的24個合并成了10個)、員工的裁減(由于合并產生職位重合,2008年全球裁員的數字是1500人)等整合工作的深入，湯姆森與路透合并的協同效益可能將在2009年得以體現。湯森路透預計，在合并完成后三年，這筆交易每年將節省5億美元的成本。在過去的5年里，格羅瑟曾經為路透削減了18億美元成本。

　　除了降低物業的成本、減少產品的品種之外，湯森路透還在摸索跨部門的內容整合，向客戶兜售更多的服務。舉例來說，路透社的新聞就已經被用到了湯森路透出品的法律、科技、醫療衛生等產品上。也就是說，一位通過Westlaw研究一起與煤工塵肺有關案件的律師，如今不僅可以得到湯姆森科技提供的關于這種疾病的諸多信息，還可以得到路透社關于這種疾病的諸多報道。

　　“因為路透的產品加進來，我們的法律市場會增加，但這并不會抵消我們其他的市場。這就是1+1=3的體現。”海倫•奧威斯對《英才》記者說。

　　奧威斯還體會到了合并帶來的另一好處。

　　“我以前來中國的時候，就拿一個手提包，湯姆森當時在中國沒有太多的辦公室，一切要從零做起，很辛苦。但現在合并之后，比如，我過兩天就要去迪拜，因為我們準備在中東國家做一些新的東西，路透在那邊已經有辦公室和員工，那么追尋它的足跡，感覺就要簡單多了。”

　　這正是格羅瑟希望達成的效果，他的一大雄心是：借助路透的網絡，將原湯姆森的專業業務推向亞洲、中東甚至更遠的地方，為發展中國家服務，這些國家正在構建更嚴格的法律體系、更完善的金融服務體系，也開始向衛生保健和科技方面投入大量的資金。

　　在中國，專業部門已經加快了腳步。2007年7月，湯姆森收購了中國法律在線(chinalaw.com )，當月，法律業務中國區的辦公室搬至北京華貿中心。今年5月21日 ，公司發布了涵蓋32個專題、搜羅了32萬條法律法規的本地化產品——萬律中國(Westlaw China)，10月28日，萬律中國在全球發布。

　　中國的法律信息市場目前是兩億美元的規模，到2016年，姚頌柏預計這個數字將增至5億美元，“這個很驚人”。

　　格羅瑟無法回避的一個問題是整合的背景——席卷全球的金融風暴。2001年，負責管理路透拉美市場的格羅瑟經歷了那里爆發的金融危機，當年路透也遇到了極大的困難，命懸一線。但這一次，路透似乎占據了一個更有利的地形。

　　“我們公司業務的美妙之處在于，他們保持了良好的平衡。”湯森路透專業信息部的CEO吉姆•史密斯說，“例如法律業務，律師事務所會減少使用我們并購、房地產交易、IPO承銷等方面的信息服務，但對破產、重組等信息的需求會有所增加。”

　　湯森路透2008年第三季的營收比去年同期增長了8%，即使是沖擊最大的市場部門，也取得了7%的增長。在對這一業績進行分析時，王倩茵坦言，由于訂閱模式帶來的滯后效應(客戶往往要提前通知，方可取消下一季的訂閱)，金融海嘯所帶來的影響不會立即反應到第三季的財報上，相較而言，“明年第一季度的財報可能更值得觀察”。她說。

　　因為堅信湯森路透提供的是必需品而非奢侈品，格羅瑟對前景保持樂觀，他重申了公司對于2008全年的展望，即，營收預計增長6%-8%,基本利潤率則預計為19%-21%。

　　為了下一個150年，路透先是擁抱了網絡，現在，它與湯姆森抱作一團。格羅瑟堅定地認為，如果在20世紀最引人注目的是工業公司的崛起，21世紀將由那些“以信息為主業”的公司所主宰，而市值大約280億美元、年收入達到134億美元的湯森路透，將以特殊的定位躋身這一行列。

　　不景氣的年代總會過去，未來，才是格羅瑟的命題。