78歲湯姆森與157歲路透整合大考

　　文|本刊記者 楊柳 / 編輯|張剛 出處|英才雜志12月刊

　　2008年4月10日，紐約第五大道上潮人云集的NBA專賣店里，來(lái)了兩三百位奇特的中年人，他(她)們身著肥大的球衣，腳蹬由球星親筆簽名的球鞋，分成幾支隊(duì)伍，比賽投籃。

　　比賽自然不會(huì)是全明星賽的水準(zhǔn)，球員卻個(gè)個(gè)都是All-Star MVP(最有價(jià)值球員)，事實(shí)上，這幾百號(hào)人均來(lái)自湯姆森與路透集團(tuán)的高級(jí)管理層，他們從世界各地趕來(lái)參加一場(chǎng)名為“倒數(shù)會(huì)議”的大會(huì)——為幾天后湯姆森與路透的合并倒計(jì)時(shí)，眼下的籃球比賽，正是這場(chǎng)大會(huì)的議程之一。

　　被分到底特律活塞隊(duì)的姚頌柏是湯森路透法律集團(tuán)中國(guó)區(qū)的CEO，他錯(cuò)過(guò)了次日有非洲樂(lè)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)伴奏的歡快午宴，不過(guò)，第一天的會(huì)議已經(jīng)令他感覺(jué)非常“貼心”，“一邊一半人，大家混在一起聊天、打球、吃壽司、抽手卷雪茄，融合得很自然。”他笑著向《英才》記者描述當(dāng)時(shí)的情景。

　　4月17日，湯姆森以160億美元現(xiàn)金和股票對(duì)路透的并購(gòu)宣布完成后，融合成了新公司(更名為湯森路透)的首要目標(biāo)。行政辦公室、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整合，數(shù)據(jù)庫(kù)、產(chǎn)品線的整合，客戶、團(tuán)隊(duì)的整合……78歲的湯姆森與157歲的路透的融合，工程浩大。

　　迄今為止，這一工程進(jìn)展得還算順利。11月13日，湯森路透公布的2008年第三季度財(cái)報(bào)(截至9月30日)顯示：在如此動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中，公司第三季的營(yíng)收仍比去年同期增長(zhǎng)了8%，達(dá)到33億美元，超出華爾街分析師預(yù)估的32.4億美元。對(duì)于整合過(guò)程中成本增效的貢獻(xiàn)，財(cái)報(bào)中也特別予以強(qiáng)調(diào)。

　　“合并僅僅過(guò)了六七個(gè)月的時(shí)間，我們已經(jīng)感受到，我們?cè)诠餐�打造一家公司。�?008年11月6日，湯森路透集團(tuán)的CEO湯姆•格羅瑟在北京接受《英才》記者專訪時(shí)說(shuō)，“然而，我們現(xiàn)在所做的不只是改名字，而是要把兩家公司真正地融合在一起，這需要一些時(shí)間，因?yàn)槲覀儯�是要為未�?lái)的150年而打造一家公司。”

　　絕配 全球金融信息老大誕生

　　60歲的哈林頓即將退休，比蒂希望把湯森路透的未來(lái)交到始終站在技術(shù)前沿的格羅瑟手中。

　　湯姆森與路透合并案的總設(shè)計(jì)師不是原湯姆森公司的董事長(zhǎng)大衛(wèi)•湯姆森，也不是原CEO狄克•哈林頓，而是杰弗里•比蒂。

　　比蒂是加拿大湯姆森家族的控股公司伍德布里奇(Woodbridge Co.)的CEO，該公司持有湯姆森70%的股份(現(xiàn)持有湯森路透53%的股份)。經(jīng)其兄伊麗莎白-雅頓(Elizabeth Arden)公司的董事長(zhǎng)兼CEO斯科特•比蒂的介紹，比蒂與湯姆•格羅瑟結(jié)識(shí)，比蒂記得他哥哥當(dāng)時(shí)打電話過(guò)來(lái)說(shuō)：“你得來(lái)會(huì)會(huì)這個(gè)酷酷的家伙。”

　　用“酷”來(lái)形容格羅瑟真是再合適不過(guò)。他的RAP據(jù)說(shuō)唱得有模有樣；他的妻子是一位選美皇后和專欄作家——1986年，兩人在紐約一家意大利餐廳一見(jiàn)鐘情；他讀商業(yè)書籍的頻率是每年一本——如果五位他尊敬的人一致向他推薦；但他的博客保持著平均每半月一次的更新頻率——那是真正的博客，內(nèi)容與湯森路透這家公司基本無(wú)關(guān)；有時(shí)候，他還混跡于社交網(wǎng)站Facebook，面對(duì)質(zhì)疑，他發(fā)帖子辯解稱——如果不與這個(gè)時(shí)代最領(lǐng)先的技術(shù)進(jìn)行互動(dòng)并試著了解它，你的夢(mèng)想就不可能足夠宏大。

　　在耶魯大學(xué)法學(xué)院上學(xué)的時(shí)候，格羅瑟就表現(xiàn)出了他對(duì)技術(shù)的熱衷，在聽(tīng)了幾堂電腦課后，他就編了一個(gè)模擬法庭訴訟的程序，此后，他堅(jiān)持隔幾年就試著編一個(gè)新程序。姚頌柏用“高科技”來(lái)形容他的老板。格羅瑟11月訪華，有一天晚上，一行人去看紫禁城的夜景，秋風(fēng)蕭瑟，皓月當(dāng)空，皇城根下，護(hù)城河畔，大家都有些陶醉，此情此景，格羅瑟還掏出黑莓手機(jī)，用GPS定位出眾人所處的方位。

　　早在幾年前，比蒂就開(kāi)始覬覦路透了。當(dāng)路透掙扎在崩潰邊緣的時(shí)候，比蒂給當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)克里斯托弗•霍格打過(guò)電話，告訴他，湯姆森非但不會(huì)落井下石，而且還可以在他需要的時(shí)候伸出援手。但時(shí)任CEO的格羅瑟認(rèn)為，彼時(shí)將路透出售并非明智之舉。

　　2005年，路透開(kāi)始走出困境，格羅瑟同意與比蒂會(huì)面。此后兩年，格羅瑟也曾低調(diào)出行加拿大，想看看湯姆森的大多數(shù)股東是否有可能將旗下的湯姆森金融公司賣給路透。雙方據(jù)說(shuō)幾乎快要就此達(dá)成協(xié)議之時(shí)，談判方向卻出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)——正如人們后來(lái)所看到的那樣。

　　2006年10月，湯姆森宣布了將旗下專營(yíng)大學(xué)教科書和其他參考書籍出版的子公司湯姆森學(xué)習(xí)公司的出售計(jì)劃。2007年5月11日，湯姆森宣布將把這家公司以77.5億美元的價(jià)格出售給總部設(shè)在倫敦的私人資本運(yùn)營(yíng)公司Apax Partners Worldwide和加拿大大型養(yǎng)老基金OMERS Capital Partners Inc.，這一價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出人們的預(yù)期，為其收購(gòu)路透的交易提供了充足的資金。

　　幾天后，湯姆森和路透共同宣布，同意前者對(duì)后者提出的收購(gòu)提議，并準(zhǔn)備建議股東支持合并交易，雙方將聯(lián)手打造全球領(lǐng)先的專業(yè)信息供應(yīng)商。

　　人們似乎不需要發(fā)揮太多的想象力就能理解這場(chǎng)合并的意圖。

　　從地域來(lái)看，湯姆森與路透之間的重疊甚少。湯森路透亞洲區(qū)董事總經(jīng)理和偉豪解釋說(shuō)，“湯姆森在美國(guó)比較強(qiáng)，在歐洲和亞洲地區(qū)相對(duì)較弱，而路透在歐洲和亞洲比較強(qiáng)，在美國(guó)則相對(duì)較弱。所以，我們?cè)诘赜蚍矫娴恼�合其�?shí)是非常容易的。”

　　從產(chǎn)品來(lái)看，比蒂認(rèn)為湯姆森與路透的金融數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)堪稱絕配。王倩茵是湯森路透中國(guó)區(qū)的董事總經(jīng)理，她向《英才》記者詳細(xì)說(shuō)明了兩者之間的互補(bǔ)性。“路透的產(chǎn)品此前側(cè)重于銀行業(yè)，一直以來(lái)，全球銀行的交易都是以路透的產(chǎn)品為主導(dǎo)，湯姆森的產(chǎn)品則側(cè)重于IM(Investment Management)和IB(Investment Banking)，換言之，就是證券公司、基金公司、保險(xiǎn)公司這一類的機(jī)構(gòu)，所以，兩家公司合并之后，可以互相彌補(bǔ)對(duì)方的不足，加強(qiáng)產(chǎn)品服務(wù)線。”

　　根據(jù)2007年的統(tǒng)計(jì)，湯森路透合并后組成的市場(chǎng)部會(huì)獲得全球金融信息市場(chǎng)34%的市場(chǎng)份額，略高于彭博新聞社33%的份額。

　　另一個(gè)專業(yè)部門則由湯姆森原有的專業(yè)業(yè)務(wù)——法律、稅務(wù)和財(cái)務(wù)、科技以及醫(yī)療衛(wèi)生構(gòu)成。格羅瑟希望兩個(gè)部門的信息能夠互相結(jié)合、互為補(bǔ)充，以便更好地服務(wù)客戶。路透也可以乘機(jī)跳出它與彭博的方寸格斗臺(tái)，轉(zhuǎn)向更大的競(jìng)技場(chǎng)。

　　合并后的新公司由48歲格羅瑟來(lái)統(tǒng)帥，這也是比蒂早就設(shè)計(jì)好了的。技術(shù)決定未來(lái)，60歲的哈林頓即將退休，比蒂希望把湯森路透的未來(lái)交到始終站在技術(shù)前沿的格羅瑟手中。

　　整合 真正合并的路還很長(zhǎng)

　　“交易很多時(shí)候都是在excel表上完成的，但在人的內(nèi)心世界，你可能要花更多一點(diǎn)兒時(shí)間。”

　　2007年5月，就在湯姆森和路透宣布合并的當(dāng)天，雙方組建了一個(gè)規(guī)劃小組，這個(gè)由兩家公司不同部門的高管所組成的規(guī)劃小組，主要負(fù)責(zé)重新搭建公司的內(nèi)部架構(gòu)，為未來(lái)做規(guī)劃，以保證在合并完成的時(shí)候，所有部門都能馬上投入運(yùn)營(yíng)。

　　和偉豪加入路透已有21年，在就任目前這個(gè)職位之前，他是路透研究和資產(chǎn)管理部門的全球負(fù)責(zé)人。和也是規(guī)劃小組的成員之一，據(jù)他向《英才》記者回憶，他們當(dāng)時(shí)做了非常多、非常細(xì)的規(guī)劃。

　　“有的信息，要等到合并完成那天，我們才可以共享，比如財(cái)務(wù)，又比如人，所以，此前我們只能做一些假設(shè)，可能會(huì)發(fā)生什么變化，可能會(huì)出現(xiàn)什么情況，然后多做一些準(zhǔn)備。當(dāng)然，我們有時(shí)候也會(huì)規(guī)劃過(guò)度，但我始終覺(jué)得，寧可過(guò)于細(xì)致，也不能過(guò)于草率，這樣合并的時(shí)候，我們就能很快維持運(yùn)營(yíng)，而不像有的公司，連運(yùn)營(yíng)都會(huì)受到影響。”他總結(jié)說(shuō)：“失敗的計(jì)劃導(dǎo)致計(jì)劃失敗。”

　　格羅瑟對(duì)兩家公司整合的計(jì)劃看似簡(jiǎn)單——One company，one year(一家人，一年)，但在這句口號(hào)背后，第一天、三個(gè)月、半年、一年，每個(gè)階段要完成的任務(wù)都已有詳盡的規(guī)劃。

　　對(duì)于倒計(jì)時(shí)的工作方式，格羅瑟似乎青睞有加。數(shù)年前，在推動(dòng)路透從自有系統(tǒng)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，為了在一年內(nèi)推出一系列基于網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品，格羅瑟組建了一支名為“羚羊計(jì)劃”的行動(dòng)小組。格羅瑟以 100 天為一個(gè)時(shí)間段，要求小組成員把每個(gè)時(shí)間段要完成的任務(wù)列出來(lái)，并在公司內(nèi)網(wǎng)上公示。

　　“這是讓人們知道，最后期限已經(jīng)越來(lái)越近了，我必須到湯姆那里去匯報(bào)我已經(jīng)完成了哪些工作，還有哪些工作沒(méi)有完成，”他曾對(duì)媒體透露，“最初，我遇到了一些阻力。大家都說(shuō)，‘我沒(méi)法在100天之內(nèi)給你一個(gè)成品，羅馬也不是一日建成的。’我給他們的回答是，‘沒(méi)錯(cuò)，不過(guò)在頭100天里，羅馬軍隊(duì)拿出了在圓形大劇場(chǎng)里鋪設(shè)管道的計(jì)劃──就給我看這個(gè)。’”

　　不知道是不是受這種工作方式的影響，談及市場(chǎng)部門中國(guó)區(qū)的整合情況，王倩茵的表述都是最后期限式的：“人員的整合，早在宣布合并完成后的三個(gè)月內(nèi)，我們其實(shí)就已經(jīng)完成了，客戶的整合，也是頭三個(gè)月內(nèi)完成的。”

　　合并完成后，客戶的整合顯得非常緊要，湯森路透的做法，援引和偉豪的話，“45天之內(nèi)(最后期限式，再一次)，我們就專門制作了針對(duì)客戶的一套信息，比如說(shuō)，每一個(gè)客戶都拿到了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的電話，讓他們知道，合并后，由誰(shuí)來(lái)照顧他們，讓他們知道，湯森路透不會(huì)因?yàn)閮?nèi)部的整合而影響對(duì)他們的服務(wù)。”

　　對(duì)于信息供應(yīng)商，數(shù)據(jù)無(wú)疑是根本。湯森路透的市場(chǎng)部門在數(shù)據(jù)庫(kù)方面的整合工作也已全面展開(kāi)，在某一細(xì)分市場(chǎng)，“誰(shuí)的數(shù)據(jù)庫(kù)更強(qiáng)大就以誰(shuí)的為標(biāo)準(zhǔn)”。以中國(guó)市場(chǎng)為例，王倩茵舉例說(shuō)，“IPO的數(shù)據(jù)庫(kù)就是以湯姆森的為標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@方面它的資訊非常完整；外匯或是債券的數(shù)據(jù)庫(kù)則以路透的為標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗鼡碛腥�中�?guó)幾乎所有的債券資料。”

　　更為艱難的，是人和文化的整合。兩家公司合并后，在全球擁有分布在93個(gè)國(guó)家的5萬(wàn)多名員工，其中，被收購(gòu)方路透的員工數(shù)是1.5萬(wàn)。

　　“從管理層的角度來(lái)說(shuō)，最重要的是如何安撫員工。我們很快設(shè)計(jì)了新的logo，在一夜之間，我們?cè)谌��?00多個(gè)城市的員工都有了帶有新logo的筆、杯子等，讓他們感覺(jué)，這是一個(gè)新公司的成立。”和偉豪說(shuō)，“我們還制訂了很詳細(xì)的溝通規(guī)劃，盡可能快地從上到下逐級(jí)傳遞信息，這可不是一封Email或者一個(gè)PPT就可以辦到的。”

　　合并完成后，湯森路透市場(chǎng)部的全球CEO德文•維尼格，在30天里跑了25個(gè)城市，與當(dāng)?shù)氐膯T工進(jìn)行集體甚至單獨(dú)的溝通。

　　即便如此，和偉豪仍然認(rèn)為湯森路透距離真正的合并還有很長(zhǎng)的路。“交易很多時(shí)候都是在excel表上完成的，但在人的內(nèi)心世界，你可能要花更多一點(diǎn)兒時(shí)間。”他說(shuō)。