3、減少廣告投放，瞄準“精準營銷”

　　萬科骨子里本是“產品主義者”。但4年前，他們發現，客戶的忠誠度能給萬科帶來更大的市場和銷售額。

　　他們希望用更少的錢，帶來更多的客戶，并在營銷中將產品中對客戶有價值的部分展現出來，通過合理地跟客戶接觸的渠道展現。

　　萬科準備在現有的營銷費用上進行優化，而不是去砍掉某部分費用—畢竟很多合約已經簽了。但明年，他們可能進一步控制營銷費用，大幅度削減這項費用。比如作高炮廣告(戶外道路兩邊高懸在空中的廣告位)的費用在黃金地段一年要幾百萬元。而這些費用如用來針對目標企業、大型國企高管做一些針對性很強的推介會的話，能做幾十個。前者帶來的客戶可能只有幾個，后者的效果更好，兩者的收益差別很大。區別只在于，推介會會比作高炮廣告辛苦得多。

　　4、更快回籠資金，提高股東回報率

　　住宅產業化推廣之后，隨著工業化程度的加大，所帶來的是工程進度的提升。

　　常規樓在結構施工后，外墻還須利用外腳手架做粉刷、裝窗、貼面磚等，就10到18層的住宅樓而言需4到5個月才能拆除外腳手架。PC則因為其流水線生產方式，僅封頂后拆除外腳手架就可節省工期3到4個月。

　　有的房地產企業靠捂盤來提升銷售凈利率—“樓市好的時候，今天賣一萬，明天賣一萬二，那我干嘛不捂一天？資金周轉雖然慢一些，但銷售凈利率上去了，股東回報率自然也就高了。”

　　劉愛明表示，股東回報率跟兩個東西有關系：一個是銷售凈利率；一個是資金周轉和財務杠桿。銷售凈利率是呈下降趨勢的。隨著競爭越來越激烈，利潤會越來越薄，股東回報率必須靠資金周轉來提高。

　　所以在很長一段時間，萬科都在強調加速要快。而“產業化”是加快資金周轉速度的重要因素。

　　5、用人成本可能會降低

　　一是控制獵頭費用。目前，萬科的獵頭費用每年支出比較高。萬科高管目前的薪資已經達到了請獵頭的水平。兩年前，獵頭對于萬科這種本土公司開出的費率比較高。現在，這些獵頭的海外投行客戶沒有了，金融行業客戶縮減了，萬科會將一些職位招聘交給獵頭去做。成為大客戶的萬科，現在可以要求獵頭降低3%到5%的費率。

　　二是培訓費用。比如，降低員工培訓時的住宿費用、培訓公司的抽水比例以及講師的費用等。

　　6、客戶會得到更多實惠嗎

　　2009年，萬科的客戶關系部將提升為二級部。在幾乎所有部門新一年預算削減的時候，只有客戶關系部的預算得到了增加。在上海，實施多年的客戶維護基金，2008年的投入比2007年增加了2000萬元。

　　在劉愛明看來，世道不好，指望銷售額年年增長現在不大可能，重要的是市場份額的提高。這體現在企業的競爭力上，例如價格、銷售額等絕對指標都在下降，但不意味著產品的相對值會下降。以客戶為導向不能空口說說而已。

　　7、更多業務外包

　　2007年，萬科更多地通過合作獲得土地，超過七成的銷售也通過外包來實現，設計、承建方面也都在加大推進合作的力度。上海新里程的上下游產業鏈包括規劃、設計、施工、安裝、部品、監理等環節，共涉及50多個核心合作伙伴，涉及到的各種標準200多個。

　　萬科試圖成為整合的中心力量，但這種想法仍然過于樂觀。一些合作伙伴毫不客氣地指出，萬科的甲方心理太強，合作關系并非那么平等。

　　劉愛明坦言，資源整合正是萬科在檢討的問題。

　　在解決這些問題之前，需要首先制定出一個標準—萬科需要什么樣的合作伙伴？劉愛明表示，要找一個人幫助做一件事，就像要找一個人幫忙做面包一樣。萬科可以通過面包制作的標準，尋找到使用這個標準的人，或者提供這個標準，讓別人據此提供自己想要的東西。