《第一財經(jīng)周刊》
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　　2008年10月，萬科發(fā)布第三季度財報，其中，萬科對北京拿地項目發(fā)布預(yù)虧報告，而此前“管理費用過高”也被公司高管公開提出。作為最早意識到“冬天”的房地產(chǎn)公司，萬科正在進行著一場自上而下的反思。

　　文｜CBN記者 蘭紅 杭曉琳 實習記者 何曉梅

　　一年多以前，劉愛明跟萬科很多員工一樣，想的最多的是500億之后怎么辦—這家地產(chǎn)公司在2004年制定的中長期發(fā)展規(guī)劃的目標是2014年銷售額要達到1000億，其中萬科上海區(qū)域要貢獻500億。劉愛明是萬科集團副總裁兼上海區(qū)域總經(jīng)理。

　　上海萬科的日子當時過得看起來還不錯。按照30%的年復(fù)合增長率，萬科上海區(qū)域的500億離得并不是很遠。這個當初被王石批評為“浮夸”“大躍進”的計劃在2007年的牛市中，被認為會提前到來，這種樂觀在王石公開他的“拐點論”的時候，停下來了。

　　接下來發(fā)生的，也確實印證了王石的判斷。現(xiàn)在劉愛明想得最多的問題還是銷售額，雖然集團在年中的時候已經(jīng)調(diào)低了今年完成的目標，但房子還是不好賣。

　　“世道不好的時候，這些問題都需要解答，它逼著你去思考。原來世道好的時候不用思考，因為你怎么做都對。”劉愛明說的這些問題是集團總裁郁亮年初提出的，最核心的是如何回饋客戶、回饋市場，如何讓效率更高。

　　萬科開始反思，如何提升運營質(zhì)量。

　　郁亮當時看到的情況是，在2007年銷售均價比2006年上漲近2000元/平方米的基礎(chǔ)上，自己的毛利率僅為同行平均水平；營銷和管理費用卻位于最高位置，比最低的富力集團高出近一倍。萬科盡管銷售收入將同行拋在身后，其經(jīng)營質(zhì)量卻未必比同行更好。郁亮得到的這些數(shù)據(jù)源于今年年初萬科的一份行業(yè)公司比較報告，除了萬科，報告中還包括了中海、碧桂園、保利等6家企業(yè)的業(yè)績和財務(wù)指標。

　　另一個可以佐證的事實是，在萬科，2006年賣一套房子需要3.3萬元，在2007年的房地產(chǎn)牛市中，賣一套房子的成本不減反增達到3.6萬元。

　　一定是哪里出了問題，萬科開始找哪里的錢花錯了。

　　在一線，反思的聲音在行情最好的2007年也曾閃現(xiàn)過，但很快被樂觀的聲音埋沒了。被稱為“新動力”的一個萬科新員工說，那時候，人人都在談后千億時代，興奮而又期?待。

　　現(xiàn)在，一線員工開始公開檢討過去的錯誤做法。一篇題為《經(jīng)濟形勢變化時期，隱性問題浮出水面》的文章在萬科流傳。一位員工在該公司內(nèi)刊中點評了萬科在2007年—這個房地產(chǎn)行業(yè)的美好年代的成績單，毫不客氣地向萬科澆了一盆冷水。在萬科上海公司，有1200條改進意見層層遞交匯總到管理層。

　　整個萬科都在反思：是不是昨天的做法不對？今天面對這個市場應(yīng)該怎么做？未來要怎么做？

　　在萬科2008年中報發(fā)布時，“管理費用過高”被公開提出，這是萬科第一次把這一反思公開。

　　很多地方都可以看到成本控制的痕跡。僅僅上海辦公室內(nèi)養(yǎng)的花變成草，就節(jié)省下了20余萬元。以前一些本可以在上海召開的會議到杭州去開，現(xiàn)在不會了，公司在獵頭、培訓(xùn)、行政等方面的費用都發(fā)現(xiàn)了很大的節(jié)省空間。

　　劉愛明顯然不能僅僅靠這些花花草草來解決問題。實際上今年集團也開始嚴格預(yù)算管理。與今年年初第一版的預(yù)算方案相比，最新版本的集團管理費用預(yù)算已經(jīng)減少了幾個億。在減少的預(yù)算中，營銷費用出人意料地列入其中。即使日益走低的行情，也沒有幫助這個部門增加投入。更多的人開始相信，以前營銷費用不是不夠，而是沒有用好。這說明很多錢被白白花出去了。

　　劉愛明把這些反思和變化與在上海推廣的“卓越績效管理”聯(lián)系在一起。因為這一管理系統(tǒng)，上海萬科還獲得了中國質(zhì)量協(xié)會頒發(fā)的2008年度全國質(zhì)量獎。

　　這個被劉愛明在2006年引入的管理系統(tǒng)，涉及“領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、客戶群、資源、過程管理、經(jīng)營績效、測量分析改進”等七個部分。公司可以依靠它的幫助來發(fā)現(xiàn)問題，找到問題。為此，在上海萬科有1200條問題被傳遞到區(qū)域總部。這也與集團的反思氛圍暗合。

　　萬科擅長從一些優(yōu)秀公司那里學(xué)習管理技巧，Pulte Homes(美國四大地產(chǎn)公司之一)、索尼、惠普??很多公司都學(xué)過一點，但不系統(tǒng)。在劉愛明看來，卓越績效管理模式，可以把很多上海萬科學(xué)來的管理技巧系統(tǒng)地串起來。

　　現(xiàn)在，在萬科上海區(qū)域，每一塊的成本都被逐一分解。小到一張紙、一盆花，大到一個項目投入、整體營銷費用。劉愛明說，“每個人都在動腦筋”，然后在定期舉辦的面對面活動中，向各自的管理層推薦自己的改進建議。

　　對于劉愛明來說，得到的不只是成本被控制下來省下的錢，還有他看重的客戶為導(dǎo)向的策略。

　　每一項投入的增減，都以客戶為衡量依據(jù)。能給客戶帶來價值的投入，不僅不減，還可能增加。反之，則需要大幅度砍掉。而在幾乎所有部門預(yù)算削減的時候，只有一個部門—客戶服務(wù)中心的預(yù)算得以增加。

　　未來，上海萬科在產(chǎn)品上將會圍繞著全裝修、節(jié)能環(huán)保、新技術(shù)的運用，更多地考慮居住的性能。“這一點大家看得比以往更堅決。比如裝修，它能解決客戶的問題，是從客戶的角度來思考問題，而原來都是從自己的角度來思考，怎么更省心。”劉愛明說。

　　與此同時，集團層面一些預(yù)算被砍的部門正在積極尋找替代方案。曾經(jīng)在去年大刀闊斧實施“007人才引進計劃”的人力資源部，開始考慮用內(nèi)部推薦獎勵制度來減少獵頭費用。

　　這是一個有著強勢企業(yè)文化的公司。理想主義的價值觀以及精英意識始終占據(jù)主流。很長一段時間，他們甚至有意識地在招聘中傾向于北大畢業(yè)的學(xué)生，并主張自己培養(yǎng)管理人才。這些曾被高度“萬科化”的企業(yè)DNA，從2000年開始被有意識地改造。萬科希望自己“更客戶、更專業(yè)、更商業(yè)”。2001年，他們通過“海盜計劃”在國內(nèi)挖來了一批專業(yè)人才。2007年招聘管理人才的“007計劃”更是將范圍鎖定在跨國背景。