《第一財經(jīng)周刊》
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　　2007年上半年，迅速擴張的萬科開始思考：正在管理100億規(guī)模企業(yè)的管理層，怎么憑著想象去管理1000億規(guī)模的企業(yè)。惠普前中國區(qū)總裁孫振耀給的建議很簡單，找一群管過2000億規(guī)模企業(yè)的人來管。1000億規(guī)模的企業(yè)會經(jīng)歷的問題以及在進一步成長中可能碰到的問題，他們都碰到過，也思考過。

　　現(xiàn)在這群管理過2000億規(guī)模企業(yè)的高管們，可能要反思一個“自己是否來得太早了”的問題。萬科領(lǐng)導(dǎo)力顧問張偉俊表示，自己一直在提醒萬科，找高管這件事情要不要這么早做，畢竟“有些東西還不是那么明確”。

　　劉愛明說，他曾經(jīng)在公司內(nèi)部接觸到一個剛從跨國公司跳槽過來的小伙子，呆了一個月也不知道自己該干什么。在這里，什么事歸什么樣的人來做，界限還很模糊。

　　當(dāng)然，這也是劉愛明他們反思的一部分。萬科的管理問題永遠沒有市場和價格等問題那么讓人矚目，但王石知道這個短板究竟會引起怎樣的反應(yīng)。

　　日本東京建工是上海萬科在管理上的一個學(xué)習(xí)對象。前者開發(fā)一個項目，從頭到尾，用12張表就解決了—每一步干什么、開什么會、會議內(nèi)容、誰來主持、決策怎么做、誰來執(zhí)行。但這在萬科卻很難實現(xiàn)。“表格上任何一項內(nèi)容我們都知道，我們也想學(xué)，但我們還沒有這個水平能做到。”劉愛明說。從這一點看，管理從粗放變得更加精細，仍然是一個問題。

　　隨著萬科規(guī)模的膨脹，一線公司人均管理面積也在增加，其靈活性正在面對新的挑戰(zhàn)。原來10個人做一件事，現(xiàn)在只有5個人做，還要比原來做得好。不僅如此，如何讓下屬在項目執(zhí)行中更加積極主動，也一度困擾著劉愛明。

　　劉愛明著手導(dǎo)入了一個權(quán)限下放的同級決策機制，增設(shè)了一些事業(yè)部—把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、政策，自主決策。現(xiàn)在，事業(yè)部制已經(jīng)在上海建立。劉愛明打算再給三年時間，讓它成熟起來。

　　這些問題可不簡單地存在于中間層或者基層的管理問題當(dāng)中，它同樣存在于上層當(dāng)中。

　　使自下而上的流程與自上而下的目標(biāo)如何保持統(tǒng)一，就是一個問題。萬科領(lǐng)導(dǎo)力顧問張偉俊說，在萬科，很多部門只是一個Group(群體)，而不是一個Team(團隊)。他們在思考性、自主性以及合作性上跟跨國公司相比還有一些差距。這些話曾被郁亮在不同場合多次引用。

　　2006年，萬科對公司管理結(jié)構(gòu)做了大調(diào)整，正式從以往總部、一線公司的兩級管理架構(gòu)，過渡到戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級管理架構(gòu)，將過去總部負責(zé)的設(shè)計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。

　　在原有的兩層架構(gòu)中增設(shè)一層，可能出現(xiàn)三種結(jié)果：中間一層靠上面一點，靠下面一點，以及兩不靠。劉愛明說，最后一種結(jié)果在萬科出現(xiàn)的可能性很小。

　　即使只剩下兩種結(jié)果，萬科內(nèi)部對此的看法也不一樣。王石、郁亮、三個區(qū)域負責(zé)人、職能部門、一線公司，各有各的想法—集團希望擁有統(tǒng)一戰(zhàn)略，不想過度放權(quán)；區(qū)域想得到更多的權(quán)限；一線公司不想看到區(qū)域變得太強，否則上面兩個“老板”，難以平衡。最后，人力資源部把這件事單獨列為一個項目。

　　直到現(xiàn)在，對三層管理架構(gòu)的意見仍然沒有得到一個統(tǒng)一的結(jié)果。

　　在上海區(qū)域，區(qū)域中心沒有權(quán)力。拿地權(quán)在集團董事會，定價權(quán)在一線公司。其他與營銷、市場相關(guān)的決策權(quán)，也被劉愛明下放到了一線。他所要做的事情便是，與每一個一線公司一起制定戰(zhàn)略，從而形成區(qū)域整體的戰(zhàn)略；制定產(chǎn)品和管理的標(biāo)準(zhǔn)，并將其推廣；歸類、分配并整合資源。

　　劉愛明承認，在世道不好的時候，集團會變得強勢一些。但即使這樣，集團也從來沒有為樓盤統(tǒng)一過應(yīng)對措施。集團和區(qū)域中心將自己對大勢的判斷傳達下去，一線公司結(jié)合各自樓盤面對的競爭環(huán)境而制定應(yīng)對方案。

　　從迅速降價促銷這事來看，權(quán)限下放帶來的直接好處很明顯。

　　我們這個時候可以回過頭來看一下2月21日上海萬科發(fā)生了什么。這一天是農(nóng)歷元宵節(jié)，上海萬科在特賣會上推出的240套房源，賣出去80%，當(dāng)天回收款項在2.57億。

　　當(dāng)時所有人都把這個當(dāng)成王石拐點理論之后的一次營銷實踐。

　　當(dāng)時的情況是，1月25日，案場巡察的上海營銷總監(jiān)發(fā)現(xiàn)，幾個案場的客戶來訪量都在下降，有的案場下降比例高達40%。當(dāng)天下午，促銷的想法誕生。兩天內(nèi)，促銷方案形成。接下來的一周里，所有的促銷房源以及價格被選定。此后一個工作日內(nèi)，特賣會的所有細節(jié)被敲定。

　　這樣的迅捷反應(yīng)讓萬科最終獲得很好的銷售數(shù)字。一名經(jīng)歷過此次促銷活動、在今年4月離職的上海萬科員工說，整個行動很刺激，大家發(fā)現(xiàn)問題比較早，效果也不錯。

　　在這樣一個放權(quán)的體系內(nèi)，當(dāng)時震動中國房地產(chǎn)市場的降價，確切地說，連劉愛明都可以不知道—這是基層公司的事，不歸劉愛明負責(zé)。

　　反思不能解決所有問題，不論是提升運營質(zhì)量、降低管理成本，還是優(yōu)化成本、客戶導(dǎo)向，最終還是要在市場終端上表現(xiàn)出來。但反思可以讓萬科變得更像一個大公司。7年前，《福布斯》將萬科評為“全球最優(yōu)秀小型企業(yè)”，當(dāng)時不論是王石還是公眾都要辯稱萬科已經(jīng)是一個大公司。從銷售收入上來說，萬科越來越像一個大公司，但對于管理而言，7年的時間，只是讓萬科更清醒地認識到自己管理上的短板，要成為一個真正的大公司，還要看它挺過這個冬天的能力，還有冬天之后是否能保持快速成長的能力。