開放性評價

　　正是因為中國公司的情況已經發生了一系列變化，所以公司的所有制已經不能成為判斷其價值的充分依據。比如聯想和藍星(中國化工集團的子公司)就都有相當大的一部分政府股份，然而對于供應商和客戶來說，他們仍然是很有價值的合作伙伴，其管理層也很精干。此外，不論在中國還是其他地方，私營企業總是沒有成功的保障。德隆國際戰略投資有限公司(D’Long International Strategic Investment Company)是中國最大的私營企業之一，但是2004年他們也曾瀕臨破產，最終還是不得不靠政府出手相救。

　　評判中國國有企業的更好的方式是檢視其組織的開放程度(當然私營企業也同樣適用)。發達國家和發展中國家市場的經驗都顯示出，企業(不論是國有還是私營的)越開放，成功的機會更大。一個開放的企業在制度上總是更容易與商業伙伴取得理解，并且可以通過必要的反饋不斷自我完善。

　　公司開放性的一個重要指標是對人才的引進，開放的公司總是希望引進外部的管理者，如果必要的話也包括外國人。開放性的另一個指標是，公司是否努力擴大其基本投資者的范圍、是否采用最高效的管理系統，以及是否能夠接納不論來自何處的新想法。

　　開放的公司也更透明，他們對風險很敏感，尤其是在進行海外投資決策的時候。因為他們與其股東保持著廣泛的交流，并且總是愿意挑戰內部成規。總之，開放的公司更容易理解和適應不同的環境，而封閉的公司則缺乏靈活性。

　　在國有企業和私營企業傳統差異不斷縮小的情況下，政府改革所釋放出的市場力量迫使國企進一步走向開放。對于資本和海外新市場的渴求是其中的重要助推力。一些企業開始在海外公募發行原始股，即使其數額僅占總股額的很小一部分，卻也意味著這些企業不得不增加報表的透明度。同樣的，管理供應鏈、與合作伙伴或者新購并的企業的溝通，以及員工人數的不斷擴張，都要求國有企業在進入全球市場時表現得更加開放——如果不這么做，那么必然會遭遇難以想象的困難。

　　比如幾年前，家電生產商長虹電器打入北美市場的嘗試，就以失敗而告終。這很大程度上就是因為他們過度依賴中國的小渠道商，卻忽略了大零售商的負面表現。其他國有企業也有很多類似的教訓。與此同時，中國的大部分私營企業(尤其是家族式企業)還延續著完全封閉的管理方式。

　　依照開放程度而非所有制來評價中國企業，并非只是理論上可行的。只要認同“一個中國國企也可以同時是一個開放的企業”的觀念，競爭者和潛在的合作伙伴就都可以更加準確地評估中國國企進入全球市場的危險和機會，并且做出理智的而不是抗拒性的應對策略。

　　合作

　　外國公司應該逐漸把中國開放的國企視作全球市場的潛在伙伴，而不僅僅只是進入中國市場的跳板。這樣的國企對全球市場有著熱切渴望，在融資方面又比類似的私企容易的多。他們正醞釀著一場比從前規模更大、穩定性也更高的中國跨國并購浪潮。在全球范圍內，他們應該作為有能力創造價值的合資伙伴和可靠的資產購買者被接納。

　　很多跨國公司已經開始以這樣的視角看待中國國企了。例如，通用汽車從2002年就開始與上汽共同重組并運作韓國大宇。一家美國發電和輸電公司正積極與一家中國國有電力設備生產商洽談全球范圍的合作事宜。去年，像許多其他在中國國企中找到了有意向的可靠買家的跨國公司一樣，法國特殊化工制造商羅地亞公司也將其有機硅業務賣給了藍星。

　　創新

　　準備進行投資的那些開放的國有企業，更愿意將資金注入研發部門。所以，來自中國的創新突破不久就會實現。過去幾年來，中國的研發支出增長十分迅猛。據經合組織估計，中國在2006年就已經成為全球研發投入第二大的國家，已經超過日本，僅次于美國。那些小心翼翼地保護著知識產權的跨國公司，最后可能會發現，最大的威脅不是盜版，而是技術退化。

　　中國通訊企業華為每年的研發投入占其年收益總額的10%。華為的例子說明了企業開放之后會發生什么：這家公司現在已經成為全球排名前10的電信設備制造商之一，去年他們贏得的通用移動通信系統(UMTS)設備新合約比其他任何同行都多，而且他們擁有的國際專利總數名列全球第4。以前，跨國公司常常用技術(通常還是過時的技術)換取中國的市場，并享受在中國建立研發中心的種種好處，現在他們必須重新調整認知了。

　　以新視角看待中國國有企業是非常重要的。通過近距離的觀察可以發現，事情已經發生了很大的變化。中國國企已經展開了他們的全球計劃，能夠認識到這一現實的跨國公司也許可以在這場游戲中取得先機。

　　發達國家的政策制定者也必須很好地認識這一點。比起完全拒絕所有中國公司的投資，他們更應該認識到，吸引那些運營良好、開放性高的中國公司的投資是很重要的。吸引高質量的國際投資才是目標所在——不論它們來自哪里、歸誰所有。武斷的設置法律障礙或者經濟障礙，只會失掉寶貴的商業機會，讓這些開放的公司去其他更友好的地方進行投資。