朱新禮圈地

　　在和可口可樂簽約后，朱新禮對外始終保持樂觀姿態——匯源引進了世界最先進的“無菌冷灌裝”生產線，單從制造裝飲料用的塑料瓶一項來說，匯源通過這種技術生產出的瓶子比可口可樂在中國使用的瓶子少用15-20克塑料，而且更加環保。在晚會上，他對員工提及之前廣為外界傳播的“將企業當兒子養，當豬賣”的名言。朱安慰眾人，既然可口可樂致力于在非碳酸飲料方面發展，因此會將匯源這樣的優質資產“當兒子來養”。

　　盡管如此，據接近朱的人說，他內心對該交易不乏矛盾糾結，有時難免情緒失控。一方面，朱早已開始思考匯源和他在中國企業界中的地位。盡管匯源已是中國果汁飲料中的第一品牌，一年前，朱新禮還是在央視遭遇過一個不大不小的尷尬。當時，他正為中央電視臺2套“贏在中國”錄節目，在電梯中被偶遇的觀眾誤認為是蒙牛的牛根生——據在場的人說，朱不由自主對匯源和蒙牛知名度的差異心生感慨。通過可口可樂的收購與認可，他終于得以在同輩企業家中揚眉吐氣。另一方面，賣掉為之奮斗16年的企業，盡管獲利豐富，價格公道，朱內心仍不時產生失落感。

　　刨除私下的情感糾葛，朱新禮仍舊是個極其精明的生意人。9個月前，朱在一次公開場合面對媒體感慨：“真想回去種果樹。”說者有意，聽者無心，從2008年開始，朱新禮“控制上游”的思路已現雛形：匯源花費大約30億元為果汁業原料基地大肆“圈地”。分別在遼寧錦州、山東樂陵、山西朔州、安徽碭山、江西南豐、湖南懷化、安徽桐城等地建立了水果加工工廠。就在9月11日前后，朱還派出集團的幾位副總奔赴遼寧本溪、湖北、黑龍江等地籌劃建立水果加工工廠事宜：其中，黑龍江寶清縣有幾十萬畝南瓜地，農民一般取出南瓜籽出售，將南瓜肉丟棄。匯源如在當地建立南瓜加工基地，會“變廢為寶”，匯源、政府和農戶都將由此受益。這也是匯源人私下猜測，商務部不大可能“為難”可口可樂收購匯源的交易的理由之一——“匯源集團的控制上游戰略將有助于政府解決三農問題”。

　　“目前，生產原料的毛利要比生產果汁低，”朱說：“但從長遠看，掌握著大量果蔬原料，會使得匯源集團能左右那些下游生產商。”朱新禮的如意算盤是，加強行業上游的布局，用集約化和現代化的方法管理農業，壓低成本。

　　這一計劃將導致匯源集團在農業管理方面加大投入，以求完成從飲料制造企業到原材料加工企業的轉變。眾所周知，朱新禮對提高企業管理能力一直念念不忘，他自己是長江商學院“中國企業CEO課程”首期班學員，還將女兒女婿也送入其中深造。但有業內人士認為，盡管匯源硬件基本與世界接軌，但內部管理仍有民營企業常見的漏洞。

　　最近的一個例子是2008年7月的“公開信事件”，一位在鹽城工廠工作的匯源員工給朱新禮寫信，提及工廠管理混亂、原料浪費和領導任人唯親、收受回扣等12個問題。這一信件在網絡上引發熱議，按日期推算，當時朱和可樂的談判已經進入關鍵時刻，因此該事件在導致他大發脾氣之余，也讓其意識到加強管理的必要。

　　“可口可樂是全球歷史最為悠久的飲料集團之一，”一位匯源高層說：“它接手后會給匯源帶來更為規范化的管理經驗。”

　　匯源中高層管理者中的多數是與朱共同創業10年以上的老部下。對于即將到來的收購，這些土生土長的職業經理人大多對自己的未來抱樂觀態度。在可口可樂與匯源的協議中，朱的管理團隊在兩年中不得轉投其他競爭對手的懷抱。但兩年之后，假如朱試圖回到飲料制造行業中來，這個經過了國際化管理訓練的團隊將是可樂留給他的最大財富。

　　接盤者

　　對于匯源接盤者可口可樂最真實的贊賞，無疑來自它的“敵對陣營”。據朱新禮說，一開始與匯源接觸的企業包括百事集團，可口可樂原本也只抱著參股或合作的心態前來考察，誰知最后“雙方一拍即合”。

　　“無論從哪方面看，可口可樂的錢都花得很值，”一位百事集團的高層半帶羨慕地評價說：“可口可樂如果想靠自己添置生產線，成本和進入果汁飲料的門檻都會高上幾倍。”

　　一旦收購成功，百事集團將被“逼”入相當尷尬的境地。在中國，百事集團旗下的3款主要碳酸飲料：百事可樂、七喜、美年達加起來的銷售額稍遜于可口可樂的雪碧、可口可樂和芬達。但借助奧運營銷之勢，可口可樂2008年前后的銷售額和知名度激增，已經對百事集團形成了巨大威脅。百事集團也曾經試圖將一些在國外暢銷的非碳酸飲料產品推入中國，比如在北美鮮榨果汁市場排名第一的純品康納(Tropicana)，有35年歷史的運動型飲料佳得樂(Gatorade)，但由于營銷戰略和本土化等原因，這些飲料都未在中國大紅大紫。

　　也許是吸取了百事集團的經驗，可口可樂選擇收購符合中國人口味，品牌已有知名度的企業來完成自己在中國的布局。可口可樂內部人士則傾向于不把收購匯源看成單獨事件，而將其納入下一個中國10年戰略與加速本土化的邏輯中去。可口可樂的戰略目標十分明確：由渠道改革和奧運營銷開頭，滲透到中國的各級城市；通過并購等方式補足自己的產品線，完成在非碳酸飲料方面的布局；然后在兩年后的世博會中營造下一個銷售高峰。可口可樂中國區副總裁李小筠對《環球企業家》談及奧運營銷經驗時說，與匯源及其他國內企業不同，可口可樂營銷的精髓在于始終有明確的理念和支持貫穿始終。比如，可口可樂真正啟動奧運營銷是在2001年7月13日——此后7年，它始終如一地在按照原先的戰略部署一步步落實。

　　可口可樂向非碳酸飲料進軍的行動其實早有先兆。“碳酸飲料的銷售額雖然還在上漲，但大盤卻在縮水，中國人對健康食品的需求不可忽視，”一位可口可樂經銷商對《環球企業家》證實說：“我自己在主動控制(碳酸飲料)份額。”

　　這位經銷商主要代理可樂和雪碧兩個品種，10余年賣可樂使他成了當地的“富人”——正是許多像他這樣有著豐富經驗的經銷商撐起了可樂遍布全國二、三線城市的零售網絡。早在2006年，他就向自己所在地的可口可樂裝瓶廠發出過碳酸飲料地位正在下降的警告。2000年前后，他一年賣出100多萬箱可口可樂和雪碧，現在每年只賣30-40萬箱，另騰出一部分資金作酒類和其他產品的批發。

　　經銷商對于中國碳酸飲料的前景判斷，和可口可樂轉型計劃不謀而合。2008年，可口可樂在中國市場力推無糖的零度可樂，這是它重塑“健康、時尚”形象的前奏。有數據表明，在美國，超市所出售的飲料中超過2/3都是果汁飲料，其中以100%純果汁因為營養豐富最受歡迎。雖然中國消費者中的多數人仍喜歡直接食用新鮮水果，但隨著消費習慣的改變，人們對果汁飲料的接受度將急劇上升。

　　在這個市場里，可口可樂最大的敵人，統一集團等臺灣企業善于在細分市場上靠單一產品創造驚人業績，如康師傅冰紅茶和統一鮮橙多。但購得匯源后，可口可樂不但可以鞏固匯源在100%果汁市場中的優勢，還能利用自己的經驗、資金與渠道支撐其過去營銷力度不足的產品——就在這場交易的談判期間，匯源仍舊在不斷向市場推出中濃度果汁(梨汁)和低濃度果汁(奇異王果系列)。

　　“因此，即使收購不成功，(匯緣)也沒什么可擔心的，”朱新禮最后對員工說：“匯源并未坐等可口可樂，它還在不斷地靠自己的力量成長。”