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可口可樂蠶食術：有限多元化后的并購邏輯(2)
在產品線上，可口可樂與雀巢聯手推出了多款茶飲料；在果汁飲料上，可口可樂于2001年推出“酷兒”后，又于2004年推出了“果粒橙”。與兩樂相比，達能在中國的品牌知名度不高，短期內很難在一個陌生的市場迅速上位，所以一開始采用了并購中國當地知名企業的模式。“這種方式，既可以幫助達能迅速熟悉中國市場，且可以通過控制核心企業的方式，去左右整個行業的發展。”上述人士進一步表示。
從1990年代中期開始，達能在中國范圍內展開了一系列的資本運作。在飲料行業，達能動用10億資金全資收購了樂百氏，獲得了娃哈哈合資公司51%的控股權，參股了上海梅林正廣和，并取得了匯源果汁22.98%的股權；在乳業上同光明和蒙牛等國內巨頭也展開了一系列的戰略合作。
這一系列的合作，為達能在股權投資領域帶來了豐厚的回報，僅匯源和娃哈哈的合資項目為達能帶來的收入就達到了近100億元。但這種較為單一的資本收購模式，卻為達能的長遠發展帶來了隱患。
“達能的并購所謀求的是中國市場利益的最大化，所以收購了許多關聯企業，讓企業之間左手打右手，達能卻能在當中漁利，又能發展自有品牌。”樂百氏原華北區高層對本報記者表示，這種模式惹來了被收購企業的反感，導致了達能對相關企業控制力的減弱，并間接引發了娃哈哈的控制權之爭。
達能目前正在反思這種資本投資模式，決定逐步取消在中國大陸的合資比例，慢慢走向獨資，逐步突出達能的自有品牌。
并購的邏輯
可口可樂的長久歷史形成了兩大競爭優勢：巨大的品牌影響力和巨大的體量。
2005年，《福布斯》公布的數據顯示，可口可樂的品牌價值為550億美元，而其全球的銷售額則突破了百億美元。可口可樂巨大的銷售額和大量現金節余，可以支持其在海外市場以“并購”方式擴張。可口可樂以高溢價收購匯源果汁，是其在海外市場以“并購”方式擴張的重要表現。
本月4日，可口可樂在回復本報記者時表示，可口可樂的收購不會削弱本身品牌的優勢，只是作為整體戰略的補充。
隨著外資巨頭在非碳酸飲料力度繼續加大，國內飲料企業的生存壓力將更大。
上述統一的高層表示，實際上，近年來國內表現不錯的飲料企業均與外資呈現的是細分市場的競爭，在主流領域飲料領域，已經漸漸喪失了話語權。“目前，水是國內企業較為優勢的領域，但主要是因為利潤較薄；而椰樹的椰汁、哇哈哈的營養快線、露露的核桃液均屬于行業的細分領域，已經不能在主流的市場與外資形成對抗。”
“產業的集中化已經在所難免，自己開拓新產品會遭遇百事可樂立頓茶的尷尬，所以并購成熟的企業將成為未來的主流趨勢。”上述接近百事可樂的人士表示，可口可樂是現金流非常充裕的公司，完全有可能繼續在中國推進并購，為了避免達能遭遇的股權之爭，全資收購的模式，將可能會被廣泛采用，而此次收購對于百事可樂來說也應該是個很好的借鑒。
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