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可口可樂蠶食術：有限多元化后的并購邏輯
本報記者 林晨
“此次收購匯源果汁是可口可樂中國戰略和非碳酸戰略共同意志的體現，是在目前碳酸飲料市場增長乏力，美國市場增長平緩的情況下進行的戰略轉型。”針對是次收購，統一集團的內部人士告訴記者。
近年來，瓶裝水、茶飲料、果汁飲料等非碳酸飲料在世界范圍內均呈現出較快增長，在中國則表現得尤為突出。從2005年開始，美國碳酸飲料市場年度銷售出現了幾十年來的首個下滑周期——這意味著可口可樂必須實現轉型。
盲目多元化的惡果
實際上，可口可口的發展史上有幾次重大的戰略調整。
上世紀60年代，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂，占據著美國碳酸飲料市場的絕對霸主地位。然而隨后百事可樂競爭力的不斷提升，百事可樂在此后的10多年間快速趕超可口可樂。
1978年6月12日，《商業周刊》的封面標題是“百事可樂榮膺冠軍”。根據當時AC尼爾森關于商店里飲料銷售情況的每月調查報告，百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
面臨著巨大競爭壓力的可口可樂為了尋找新的利潤增長點，開始了其多元化之旅。
但這條多元化之路卻異�？部�。1982年，可口可樂出人意料地花費近7億美元買進了一家哥倫比亞電影院，但最終因為經營不善，轉賣給了索尼；而此前可口可樂還收購過一家葡萄酒廠，并新建了面積龐大的種植園，最后也以虧損告終；同時，可口可樂還進入過養殖領域，但也因虧損，無功而返。
痛定思痛，反思過后。
可口可樂堅持以“軟飲料”為主業。據說可口可樂曾作出嚴格規定：除了飲料業以外，別的不能做，也不許做。
本土戰略的不同選擇
1979年1月1日，可口可樂重返中國，成為了第一家進入中國的美國企業�？煽诳蓸窋y手中糧、太古、嘉里三大集團合資建立瓶裝廠。可口可樂合作伙伴較為集中，企業較為強勢，便于戰略執行。
這種模式下，可口可樂保持了品牌的獨立性，品牌影響力在中國市場得到持續提升。
最初，可口可樂似乎沒有估計到非碳酸飲料在中國市場的發展速度，所以一直主要精力放在了碳酸飲料的推廣上。
2000年后，“美國本土市場”和“碳酸類飲料”雙雙增長放緩的背景下，在此基礎上，為尋求增長動力，可口可樂開始在飲料主業內實施“有限多元化”。
此時，中國本土飲料企業在非碳酸飲料領域里異軍崛起，康師傅和統一在茶飲料、果汁飲料上驚人的表現，讓可口可樂變得清醒起來，開始將精力慢慢轉向非碳酸飲料領域，中國(其海外市場之一)和非碳酸飲料，成為其戰略擴張的主要方向。
從2002年前后，可口可樂開始大舉進軍非碳酸飲料領域。當年可口可樂以1.935億元的代價收購了一家非碳酸飲料企業——東莞太古飲料有限公司。兩年后，可口可樂繼續與中糧和太古合作大力推廣非碳酸飲料。
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小調查 |
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