最像沃爾瑪?shù)闹袊�連鎖

　　南京的蘇寧大廈并不像北京的國美總部那樣對來客控制嚴(yán)密。但是大廈13層卻是例外，那是蘇寧信息中心所在樓層，即使蘇寧內(nèi)部的人進(jìn)出也需特別的許可。

　　在一扇厚厚的安全門后邊，是恒溫恒濕處理的專用機(jī)房，里面安放了近百臺最新式的IBM服務(wù)器。上線新的ERP系統(tǒng)之后，所有蘇寧企業(yè)內(nèi)的重要信息都要集中在這里進(jìn)行處理，所有數(shù)據(jù)也都存儲(chǔ)在那里。蘇寧電器信息中心副總監(jiān)何丹濤介紹說：“如果某一天13層出現(xiàn)故障，那么蘇寧所有的銷售業(yè)務(wù)都可能要停止。”

　　除了這個(gè)信息系統(tǒng)，蘇寧相對完善的后臺體系的另一個(gè)支撐就是正在大力擴(kuò)充的物流系統(tǒng)。在南京雨花，記者看到了蘇寧以高度機(jī)械化立體庫為核心的物流體系。在占地4萬平方米的立體庫內(nèi)，全部為高級自流平地面，所有的商品，大型的紙箱都堆碼在倉庫總高五層和六層的碼箱中，集約了空間。在立體庫中，所有商品的進(jìn)出，都與SAP于2006年給蘇寧開發(fā)的ERP系統(tǒng)相連。“所有商品進(jìn)門都會(huì)設(shè)定條碼，輸入系統(tǒng)，放置于專屬位置，前臺每一個(gè)出貨指令，都可以立即在這里的系統(tǒng)中得到響應(yīng)，然后操作手馬上將貨物擺放到出貨的指定位置。”

　　盡管蘇寧創(chuàng)業(yè)后不久就采用計(jì)算機(jī)記賬管理，但真正對信息化系統(tǒng)重視起來是在1999年12月底蘇寧正式進(jìn)入綜合家電領(lǐng)域，開出了日后大名鼎鼎的新街口店的時(shí)候。當(dāng)時(shí)由于新開大型綜合店，經(jīng)驗(yàn)不足，過于忙碌，信息不暢。“那時(shí)我們的銷售非常大。但前臺的銷售和后面的倉庫并沒有系統(tǒng)相連接，雖然有個(gè)DOC版的信息系統(tǒng)，但非常初級。作業(yè)主要還是用手工開票和跑單車。在商場旁邊停一輛小面包，專門接開出來的提貨單，然后送到倉庫，倉管員拿到提貨單，再交給送貨人員統(tǒng)一發(fā)貨。程序復(fù)雜，導(dǎo)致出了很多事，經(jīng)常將貨賣錯(cuò)。明明后面已經(jīng)沒有貨了，可前面照樣給賣了出去，與此同時(shí)，許多貨擺在后面卻賣不出去。另外提貨的單據(jù)，和后面庫存也沒法有效的對接，最后還丟了一批貨。”蘇寧電器主管營銷采購的副總裁金明介紹。

　　這件事對蘇寧的管理者刺激很大，下決心解決這些問題。

　　最早蘇寧使用的是與武漢金力公司一同開發(fā)的一套ERP系統(tǒng)，是“中國零售企業(yè)中首個(gè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的ERP系統(tǒng)”。據(jù)稱，當(dāng)時(shí)在與金力合作開發(fā)這套系統(tǒng)之后，沒有簽署軟件使用的保密和獨(dú)占協(xié)議，結(jié)果后來金力又將這套系統(tǒng)賣給了國美等一干家電連鎖企業(yè)。直到現(xiàn)在，國美仍然使用著金力的系統(tǒng)。

　　在蘇寧電器主管行政的副總裁孟祥勝看來，這套ERP系統(tǒng)還是有不少優(yōu)點(diǎn)：“它是專門為家電連鎖企業(yè)設(shè)計(jì)的，非常有針對性，能做到整個(gè)進(jìn)、銷、存、送、裝一體操作。”

　　但是到2005年的時(shí)候，蘇寧開始感覺這套系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了。“它是一個(gè)公司級的ERP系統(tǒng)，是由若干個(gè)平行的系統(tǒng)組成，相互之間并不能很好的聯(lián)通。而那時(shí)候我們已經(jīng)成為一個(gè)大型集團(tuán)了，有兩百多家分公司。我們需要在集團(tuán)的層面了解整個(gè)集團(tuán)庫存銷售的狀況，并且可以讓庫存貨品在各個(gè)公司之間進(jìn)行有效調(diào)配。也就是要做全國的統(tǒng)購統(tǒng)銷，那個(gè)ERP支撐不了。”孟說。

　　在應(yīng)用上，孟祥勝舉了一個(gè)很典型的例子。“做零售經(jīng)常會(huì)遇到這樣一種情況，某種產(chǎn)品在甲地賣得好，而在乙地卻滯銷。當(dāng)甲地將貨賣完了，乙地可能還有大量庫存。這個(gè)時(shí)候就需要兩個(gè)公司之間進(jìn)行調(diào)配。過去的ERP系統(tǒng)是不相連的，需要總部大量地人工協(xié)調(diào)，而且需要人工查閱各種庫存。并且貨物不能用簡單的配貨的方式，而要顯示乙地賣出貨物，甲地買入才行。”

　　除了進(jìn)銷庫存之外，集團(tuán)內(nèi)部整個(gè)人事和財(cái)務(wù)管理體系都可以固化到這個(gè)新ERP系統(tǒng)中。對它的效果，孟祥勝進(jìn)行過這樣的描述：“集團(tuán)內(nèi)某個(gè)邊遠(yuǎn)的門店，對總部管理者來說是非常遙遠(yuǎn)的末端。以前對它的管理一直是失控的，而現(xiàn)在有了新的ERP系統(tǒng)，甚至可以具體到監(jiān)測某一個(gè)人的工作狀態(tài)，他什么時(shí)候上班，做了什么都可以在系統(tǒng)中準(zhǔn)確反映出來。這樣就可以保證我們在遙遠(yuǎn)地方作業(yè)仍然像在眼前一樣。”

　　這些做法極大地強(qiáng)化了蘇寧整個(gè)管理體系的精確性、集約性，據(jù)記者調(diào)查了解，在中國家電零售連鎖行業(yè)，如此高的信息化后臺管理水平，僅蘇寧一家。據(jù)此，有評論認(rèn)為，蘇寧是中國零售行業(yè)中最像沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)。

　　對于蘇寧耗資數(shù)億元打造出來的這一套信息物流系統(tǒng)，一些媒體曾稱之為“看不見的蘇寧”。對此，國美主管文化和品牌傳播的副總裁何陽青說，這只不過說明蘇寧是這方面的“單項(xiàng)冠軍”，無需反復(fù)說出來炫耀。

　　而張近東本人，當(dāng)然不會(huì)僅從一個(gè)CTO角度去思考蘇寧。

　　創(chuàng)始人文化：復(fù)制還是稀釋？

　　張近東拒絕在蘇寧里起用親戚朋友、兄弟姐妹，“就算他們有能力也不行。堅(jiān)決不搞家族企業(yè)。”但同時(shí)他也在反思，為什么像眼下的美國次貸危機(jī)中，雷曼兄弟，投行中的精銳之師說倒就倒了，而有的歐洲家族企業(yè)看似規(guī)模沒那么大，卻能將核心業(yè)務(wù)、核心價(jià)值觀與文化的長期傳承與存續(xù)下去？

　　“答案很簡單，”他說，“核心問題是那些大企業(yè)是分散的股東架構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，他們在常規(guī)狀態(tài)下做例行的事情沒錯(cuò)，但是沒有那種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的熱愛，只是考慮短期利益，一旦碰到問題，缺陷馬上暴露，而家族企業(yè)會(huì)考慮長期的獲益與風(fēng)險(xiǎn)。我自己不搞家族企業(yè)，但我不反對家族企業(yè)。”

　　作為蘇寧創(chuàng)始人兼最大股東(目前張近東個(gè)人在上市公司蘇寧電器里持股比為28.61%)，張近東一直在謹(jǐn)慎平衡創(chuàng)始人主導(dǎo)權(quán)與企業(yè)社會(huì)化、擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模與凝聚核心文化、價(jià)值觀的關(guān)系。

　　“一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人文化如何能夠傳承，這對我們現(xiàn)在是非常重要的，這也是我們企業(yè)在并購過程中比較慎重的一個(gè)原因。”張近東自忖蘇寧到底需要什么，“蘇寧也許可以在一夜之間獲取某種規(guī)模與效益，但如果企業(yè)文化跟不上同樣的步伐，帶來的風(fēng)險(xiǎn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于今天擴(kuò)張規(guī)模帶給我的利益。那不是我要的。”

　　蘇寧有過教訓(xùn)。2002年，蘇寧首度開始了面向全國的連鎖大擴(kuò)張，先后進(jìn)入到了北京、上海市場。由于急速的擴(kuò)張，帶來了人力資源的緊張，各地都在抱怨人才不夠，要求增添人手，但是總部已經(jīng)沒有那么多人抽調(diào)。于是像許多其他企業(yè)一樣，蘇寧也開始在社會(huì)上大量招聘人才。蘇寧電器副總裁孟祥勝說：“那個(gè)時(shí)候的招聘和現(xiàn)在不一樣，并不太關(guān)注人品和對企業(yè)的認(rèn)同，而更看重他有沒有能力、經(jīng)驗(yàn)等等的——最好是拿過來就能用。”

　　但在實(shí)踐中，蘇寧卻發(fā)現(xiàn)這樣招來的人并不好用。“他們在與同事的溝通、工作方法，甚至業(yè)績上都表現(xiàn)得很糟糕。”

　　“那一次的過程使我們認(rèn)識到：哦，原來我們蘇寧真的是有一種很強(qiáng)的自己的企業(yè)文化，有一套自己的做事方法。如果新來的人不能適應(yīng)這種企業(yè)文化，做事的方法不符我們的傳統(tǒng)，那可能就會(huì)給我們的團(tuán)隊(duì)造成極大損害。”孟祥勝說。

　　因?yàn)橛羞@樣的經(jīng)歷，張近東在一次會(huì)議上提出：“一定要擯棄那種招之即來、來之能戰(zhàn)、現(xiàn)用現(xiàn)找、急功近利式的用人思路。”

　　這之后就誕生了蘇寧的1200工程。所謂1200工程就是大規(guī)模的大學(xué)生培訓(xùn)儲(chǔ)備干部的項(xiàng)目。蘇寧總裁孫為民說：“我們根據(jù)公司的歷史經(jīng)驗(yàn)測算了一下，一個(gè)本科生基本上兩年會(huì)成為一個(gè)部長，就是一個(gè)小部門的負(fù)責(zé)人，成為干部。因此我們就按照提前兩年來預(yù)測，招聘2003年的應(yīng)屆畢業(yè)生是以2005年公司的規(guī)模和需求來界定的。算下來剛好需要招聘1255個(gè)，后來就起了一個(gè)名字叫‘1200工程’。”

　　1200工程其實(shí)晚到了一年。早在2002年時(shí)，張近東就有了要從應(yīng)屆大學(xué)生中招聘300名學(xué)生做人才儲(chǔ)備的想法。但當(dāng)時(shí)的人力資源總監(jiān)卻并沒有對此引起足夠的重視，結(jié)果只招來了30名大學(xué)生。他覺得那樣已經(jīng)不少了，比之前每年招聘的大學(xué)生數(shù)量增加了一倍還多。結(jié)果這讓蘇寧的大規(guī)模人才培訓(xùn)計(jì)劃推遲了一年。而這名人力資源總監(jiān)也因此丟了自己的職位。

　　1200工程的淘汰率相當(dāng)高，“差不多有一半左右的人會(huì)因?yàn)楦鞣N原因離開蘇寧。”一位蘇寧內(nèi)部人士透露。最早1200工程學(xué)員的培訓(xùn)基地是設(shè)在南京炮兵指揮學(xué)院，條件比較差，一些學(xué)生吃不了這種苦會(huì)自己選擇離開。此外，他們還要過蘇寧的“大忙”關(guān)。

　　在蘇寧有句話：沒有經(jīng)歷過“大忙”的人就不是真正的蘇寧人。所謂“大忙”就是每年空調(diào)銷售旺季的日子。因?yàn)榭照{(diào)銷售火爆，一線的人忙不過來，1200工程的學(xué)員就被要求去幫忙。有可能會(huì)去做搬運(yùn)工、清潔工，或者跟隨工人師傅到顧客家中去安裝空調(diào)。這樣的經(jīng)歷往往都很艱苦。(事實(shí)上，張近東的嗓子就是在早年創(chuàng)業(yè)的“大忙”日子里喊壞的，至今都是沙啞。)

　　不過堅(jiān)持下來的人很多現(xiàn)在已是蘇寧骨干。2003年第一期1200工程學(xué)員里，產(chǎn)生了包括集團(tuán)辦公室的主任、三個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理、全國大區(qū)管營銷的副總等等管理者。據(jù)孟祥勝說，現(xiàn)在1200工程幾期學(xué)員在蘇寧管理層層級上，已呈梯田狀排列。這些人分布在蘇寧全國30多個(gè)大區(qū)、200多家分公司和約700家店面里，用張近東的話說，自他而下，恐怕得有四五代的層級了(如果以五年一個(gè)代溝的頻率計(jì)算)。

　　這樣一重重的代際隔膜讓張深感壓力、甚至恐懼。他總覺得跟蘇寧創(chuàng)業(yè)時(shí)那批管理團(tuán)隊(duì)比，現(xiàn)在的年輕人缺少一些對同事、對企業(yè)的情感，而這也不能怪他們，似乎整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣都有所變化。為此，每一次1200工程大學(xué)生培訓(xùn)，張近東都會(huì)親自上陣與年輕人溝通，“哪怕再忙也要抽出時(shí)間，用最大努力，把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化傳承下去，哪怕它不像我們創(chuàng)業(yè)初期那么鮮明，能潛移默化、保留一點(diǎn)也好。”

　　說到這里，這個(gè)45歲的創(chuàng)始人好像帶點(diǎn)“宿命感”：“所以為什么大家說‘富不過三代’？但是誰都不愿意只擁有這樣的壽命，所以都在抗?fàn)帯⑴�力。�?/p>

　　蘇寧電器眼下這批高層團(tuán)隊(duì)中，許多人都是1999年前后才進(jìn)入到公司里來的。上世紀(jì)90年代初跟張近東一塊創(chuàng)業(yè)的一些“老人”由于不勝任蘇寧擴(kuò)張需要讓出了位子。現(xiàn)任集團(tuán)總裁孫為民原先是南京一所大學(xué)里教授管理的教師，而副總裁孟祥勝則來自于一家管理咨詢公司，他們兩人都受過嚴(yán)格的管理學(xué)的訓(xùn)練，對建立完善蘇寧的管理體系起了巨大的作用。而范志軍，副總裁兼華東大區(qū)總裁凌國勝，副總裁兼華南大區(qū)總裁周曉章則是開疆?dāng)U土的猛將。其他幾位副總裁金明(1993年進(jìn)入)、任峻(1999年進(jìn)入)、卜揚(yáng)(1997年進(jìn)入)等都是從學(xué)校畢業(yè)直接進(jìn)入蘇寧的大學(xué)生干部，都非常年輕。

　　張近東仍然擔(dān)心他們是否能持續(xù)保持充沛的斗志與激情。蘇寧電器(002024)上市整四年，現(xiàn)在縱然中國股市市值從去年以來已跌去一大半，但002024的價(jià)格比上市之初仍是漲了20多倍，蘇寧一些創(chuàng)業(yè)者已減持套現(xiàn)。為了對新一輪團(tuán)隊(duì)有所激勵(lì)，張近東2007年即將個(gè)人在上市公司的股權(quán)從一開始的40%多減持到現(xiàn)在不足30%，分配至諸員大將。

　　作為蘇寧這臺商業(yè)機(jī)器最核心的發(fā)動(dòng)機(jī)，張近東深知，現(xiàn)在正是蘇寧需要加足馬力、提速之時(shí)。蘇寧電器總裁孫為民說，國美正處消化整合的“震蕩期”，蘇寧應(yīng)抓住此戰(zhàn)機(jī)，“乘機(jī)進(jìn)占對手讓出來的市場份額”。2007年欲收大中而不得使蘇寧的北京攻略貽誤了一年，2008年，截至8月份，蘇寧已在北京新開門店13家，新增門店數(shù)超過了去年全年的水平。如果蘇寧在今后兩年時(shí)間里成功實(shí)現(xiàn)自己的北京百店開業(yè)計(jì)劃，它將與國美大中在北京市場上平分秋色。而在國美永樂踞守的上海，蘇寧宣稱它的市場份額已達(dá)到40%，超過國美、永樂其中的任何一家；上市公司信息顯示，蘇寧上海分公司業(yè)績突出，已經(jīng)超過蘇寧總部南京，成為蘇寧最賺錢的區(qū)域市場。

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