這其間，有人就把矛頭指向了歐瑞蓮、嘉康利、美樂家等剛進(jìn)入中國市場時(shí)間不久、不太懂中國國情、經(jīng)營業(yè)績也不是很高的中小型跨國直銷企業(yè)。

　　首先從美樂家來說。由于信息的不通暢，美樂家對地震所做的努力，并沒有在第一時(shí)間為業(yè)界所了解。設(shè)立于上海的美樂家中國總部，在2008年5月15日下午向上海紅十會捐贈物資70萬。美樂家市場部負(fù)責(zé)人當(dāng)時(shí)還透露，預(yù)計(jì)在一周后將所有善款以及物資運(yùn)往災(zāi)區(qū)。

　　三天后，遠(yuǎn)在中國臺灣的美樂家高層有了進(jìn)一步的反應(yīng)。美樂家大中華區(qū)副總裁劉樹崇發(fā)起了慈善募捐活動，捐出義賣銷售著作《跨國直銷大師》一書之全數(shù)所得，而美樂家臺灣分公司還專門成立了“慈善關(guān)懷協(xié)會”，籌集大量會員的善款，一日內(nèi)共募得100萬元臺幣。

　　5月18日，在臺灣“中視”、“中天”兩家電視臺和其他機(jī)構(gòu)聯(lián)合舉辦的“把愛傳出去”賑災(zāi)晚會中，美樂家大中華區(qū)副總裁劉樹崇代表美樂家，捐贈了100萬臺幣善款，同時(shí)呼吁“中華民國直銷協(xié)會”理事成員一起響應(yīng)愛心募款，有錢出錢，有力出力。

　　雖然身為美資企業(yè)，美樂家的中國管理層卻由中國臺灣系職業(yè)經(jīng)理人把控。他們對災(zāi)難的應(yīng)對標(biāo)準(zhǔn)是中國臺灣9·21的地震反應(yīng)機(jī)制。

　　1999年中國臺灣9·21地震發(fā)生之時(shí)，美樂家臺灣分公司捐贈了四百多萬元臺幣給受災(zāi)同胞。這一次為四川災(zāi)區(qū)，美樂家提出了一個(gè)“實(shí)時(shí)性”的賑災(zāi)準(zhǔn)則，適時(shí)地提供民眾最需要的物資及金錢援助。臺灣分公司20萬直銷會員愛心大串聯(lián)，全省22間健康生活館，皆擺設(shè)愛心募款箱，發(fā)起店頭零錢捐，希望凝聚會員們與員工們的小小一元、十元硬幣。而一天后，美樂家香港分公司也公布了愛心捐款賬戶，為會員提供便利、公正的捐款渠道。

　　從美樂家的案例來看，造成外界認(rèn)為美樂家地震援建善款捐贈滯后，主要有內(nèi)部和外部兩重原因。

　　內(nèi)部的原因在于美樂家分條塊的人事管理體系。中國內(nèi)地上海的決策需要通過設(shè)置于臺灣的大中華區(qū)樞紐部門的管理層決定，而這一決定再反饋回美國總部之后再做定奪。這已經(jīng)是轉(zhuǎn)了兩道彎了，時(shí)間和人力上都會比較緊張。

　　而從外部的原因看起來，這同美樂家對中國內(nèi)地公關(guān)及與公眾溝通存在一定問題也有關(guān)系。美樂家并沒有實(shí)時(shí)地把自己的善意傳達(dá)給民眾，而公司也沒有及時(shí)更新網(wǎng)站上的資料，這使得關(guān)注美樂家的人們沒有看到美樂家此時(shí)的誠意，信息不對稱的結(jié)果造成了外界對其的評價(jià)有所偏差。

　　另外一個(gè)靶子是總部設(shè)在美國加州普萊森頓市的嘉康利公司。5月23日，嘉康利總部向?yàn)?zāi)區(qū)捐贈價(jià)值238萬元人民幣的現(xiàn)金、個(gè)人護(hù)理品和營養(yǎng)棒。

　　嘉康利公司在官方網(wǎng)站上刊登的地震捐贈的新聞，令諸多熱衷評論直銷公司不作為的人們，看到了跨國直銷企業(yè)的另一面。行業(yè)人士提議，跨國企業(yè)真的需要想好自己在這次地震捐贈中做些什么，有哪些符合自身企業(yè)特色文化的東西可以借助此次捐助機(jī)會在中國發(fā)揚(yáng)光大。

　　事實(shí)上，嘉康利員工、成員和經(jīng)銷商當(dāng)時(shí)做了一個(gè)計(jì)劃，通過非營利組織“嘉康利關(guān)愛基金”為救援工作提供幫助。嘉康利關(guān)愛地震基金會組織募集資金，向地震受害者提供急需的救災(zāi)品和營養(yǎng)品并參與災(zāi)后的援助工作。嘉康利選擇了歷史悠久并擁有豐富災(zāi)后救援經(jīng)驗(yàn)的美國慈善組織Feed the Children作為合作伙伴，來協(xié)助嘉康利產(chǎn)品的運(yùn)輸及發(fā)送。但這些都沒有及時(shí)、很好地向中國民眾傳達(dá)。