三、在人力資源管理方面要有重大突破

　　目前，我國中小銀行在干部管理機制上要解決的突出問題：一是改革各級行長任免辦法，各級行長應具有對同級副職的任免權。各級行長有權對同級副職提出任免意見交上級審批，改變目前同級副職由上級實行考核任免的辦法，只有這樣才能真正體現行長負責制；二是完善教育培訓體系

　　。這方面要抓緊解決兩個核心問題：第一，教材。教材要體現“三性”，即系統性，教材不要臨時拼湊；超前性，教材要保持國內甚至國際領先水平；完整性，教材上不僅有業務操作技能、管理技能方面的知識，還要有觀念、思想、職業道德方面的內容。第二，方法。方法要體現理論與實踐相結合，短期與中長期相結合。既要進行課堂式教育，也要堅持掛職鍛煉；既要搞好實用人才的短期培訓，也要抓好高級管理人才的中長期培訓與儲備。

　　四、從戰略的高度選擇綜合經營之路

　　從國際金融業發展的主流來看，絕大多數國家都推行的是銀行、證券、保險、租賃、信托混合經營的管理體制。混業經營之所以成為國際金融業發展的必由之路，究其根本原因，是現代信息技術發展推動了貨幣市場化、資本市場化和利率市場化，金融的空間概念大大模糊，分業經營已無法滿足金融業投資主體對利潤追求的最大化沖動。

　　目前，部分發達國家傳統資產負債業務獲利水平已降至銀行收益的50%左右，而新生的混合業務、表外業務、中間業務贏利水平已提升到30%-70%。而我國加入世貿組織后金融業綜合經營業務也已初見端倪，這對中小銀行來說，贏利方面將會發生重大轉變，銀行將會更多地參與證券、保險、租賃、信托等金融業務。

　　因此，中小銀行高層管理者對此必須具有前瞻意識，在業務發展戰略上進行戰略超前準備，加大業務結構調整的力度。同時，盡快組建、儲備一支精通證券、信托、保險、租賃、理財、咨詢、評估等新型業務的高素質人才隊伍，為日后的綜合經營做準備，實現專家經營、專家管理、專家治行。

　　五、大力推行全行系統的大營銷策略

　　中小銀行應該在明確其市場定位的基礎上，整合內部資源，推行全行系統的大營銷策略。我國現行的按銀行自身條塊設置安排資源的做法，已經不能適應現代金融業競爭的需要，必須進行改革。

　　首先，應改變資源設置方式，建立以客戶為中心的考核評價體系，根據客戶對銀行的貢獻水平配置相應的資源。

　　其次，全面推行客戶經理制，根據對客戶的考核結果，安排不同級別和數量的客戶經理，對客戶經理實行嚴格的利潤指標管理。

　　第三，大營銷策略必須是總、分行聯動，以總行為主開發，分行為主營銷，形成全國系統的整體聯動，構造系統大客戶，這對網點、人員偏少的中小銀行尤為重要。

　　六、強化無機構業務擴張策略

　　傳統銀行的競爭力主要在于資產規模、機構網點、地理位置等，但網絡銀行的低成本與個性化的服務能力，使銀行的核心競爭力發生轉移，從而改變了傳統銀行依靠營業網點的擴張方式。因此，網絡銀行將為中小銀行贏得競爭優勢。中小銀行要斥資發展虛擬銀行，力求在這一方面超過國有獨資商業銀行，通過利用專門設計的軟件系統，使顧客在辦公室進行查詢、轉賬、資金交易等業務，在網上也可以享受這些服務，從而進一步突破業務的地域限制。這是中小銀行揚長避短，與國有商業銀行競爭的重要手段之一。

　　七、正確處理穩健、發展、效益之間的關系

　　當前，我國中小銀行面臨著激烈的競爭，任何安于現狀、不求進取的想法都不利于中小銀行的發展，但加快發展必須堅持以依法合規，加強管理，防范風險為前提。從目前實際看，中小銀行發展中值得關注的不是發展的動力不足，而是發展中的沖動，往往因渴求發展而忽視穩健的問題。所以，我國中小銀行一定要處理好發展、效益與穩健三者的關系。

　　一是決不以一時的發展、效益為代價破壞穩健的發展。發展應是建立在穩健基礎上的發展，效益應是建立在穩健基礎上的效益，是實實在在的增長速度，是一種長期的、可持續發展。

　　二是決不以犧牲合規合法經營來換取一時的發展和效益，發展要行之有道，效益要取之有道。依法合規經營既是發展的需要，也是保護干部的需要。

　　三是堅持實事求是的原則，量力而行，做力所能及之事，不片面追求速度，不搞高指標，不盲目跟風，腳踏實地做好工作，這樣才算走高質量的發展之路。

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