春蔚

　　鵬潤電器是什么？

　　是支伏兵，是國美尋求差異化競爭的一支伏兵。

　　按照黃光裕的理想，鵬潤電器不能靠規模化取勝，要靠差異化經營獲得利潤的補給。某種程度上講，鵬潤電器是國美單店經營的樣板工程，是未來國美門店謀求利潤增長的“示范田”。

　　這本是未雨綢繆的好事，可惜黃光裕太樂觀了。他過高地估計了中國家電連鎖行業的增長潛力和經營水平——這仍是資本為王的草莽時代。在這個時代下，精耕細作的差異化市場，遠沒有人們理想中的旺盛。

　　2006年9月，在國美鵬潤馬甸店開業前兩個月，國美戲劇性地收編了上市僅僅9個月的上海永樂。這是一場倉促的交易，倉促到先期準備和永樂合并的大中都很憤然。

　　占有上海市場過5成的市場份額，募集逾10億港元的永樂電器，為什么無力對抗國美蘇寧？

　　一紙對賭協議真的就是壓倒永樂的最后一根稻草？在國美永樂的并購大會上，黃光裕一言蔽之：國美將更有效地運用價格手段打擊對手。

　　價格永遠是市場競爭最有效的手段。正是這種“御敵一千，自傷三百”的價格戰使得行業失去理性經營的土壤。

　　永樂只比國美、蘇寧晚了一年進入資本市場，尚無力支撐這場全方位的價格大戰，更不要說那些沒有資本市場補給的家電連鎖企業們。全行業僅僅兩到三個點的低利潤率，使得火拼雙方在每一輪價格大戰下未能獲得實質收益，更不要說去開辟新的戰場了。從2003年開始的行業跑馬圈地不再是制勝法寶，大中、三聯最終選擇在本鄉本土做大做強的策略，已經說明這個產業到了變革的邊緣。

　　人們并沒有意識到形勢會如此陡轉。2005年12月當黃光裕以1億元的注冊資金籌建鵬潤電器時，他是做好長期作戰準備的。但勢比人強。鵬潤電器的三年規劃中那30-40家門店很快成為鏡花水月，僅僅三個月后就面臨整改。

　　脆弱的家電連鎖市場，甚至容納不下一個全新的家電連鎖品牌了。

　　但這不是國美一家的尷尬，與之同悲的還有百思買。2004年12月11日，中國零售業市場的大門已經全面對外資開放，美國家電連鎖業老大百思買直到2006年12月28日才在上海開出第一家直營店。高定位的家電賣場并未能在價格戰的血腥中獨善其身——百思買至今未能在中國交出一份合格的答卷。

　　在價格戰的主題曲下，不能創建一個新市場，就只能打破一個舊市場。

　　從2006年5月12日美國百思買控股南京五星電器開始，中國家電連鎖的戰國時代進入整合階段。這只開了個頭。黃光裕的資本戰車開始更猛烈地狂飆突進：繼2006年并購上海永樂，2007年并購北京大中之后，2008年2月底又正式控股山東三聯……看似固若金湯的中國家電連鎖前六強的格局，瞬間瓦解到行業前三強的格局。

　　國美最終以1200家門店的絕對領先優勢獲得了整個行業18%的市場份額。作為跟隨者的蘇寧也在縮小差距，國美并購永樂時3倍于蘇寧的門店優勢被縮小到2倍。每每作為“假想敵”以及海外學習榜樣的百思買，在一個以國美和蘇寧為主導的家電連鎖市場上，只能是有心無力。

　　行業階段性洗牌結束，并不代表國美一統江湖，誰都清醒意識到一場曠日持久的消耗戰即將開始。此時的國美，需要考慮的是如何整合旗下的國美、永樂、大中、三聯等品牌，形成更好的集合效應，而不是耗費心血做出鵬潤電器這樣的樣板工程。連鵬潤電器的掌門人都承認，和傳統賣場相比，鵬潤的差異化高端家電產品不足15%——這是一個產業鏈的缺失，不是國美一個流通商能解決的問題。

　　某種程度上講，鵬潤電器這支伏兵確實有些生不逢時。即使從戰術層面上，也能顯示出國美的專業理想和行業抱負，但無論多完美的行業理想，只要在商業邏輯上存有明顯缺陷，都無一例外難逃覆滅。

　　終于在2008年的春天，鵬潤電器悄然隱滅，成為國美電器的鵬潤店。和永樂、大中、三聯這些歷經市場考驗的品牌相比，鵬潤電器的品牌夭折并不足道。

　　畢竟，這還是一個家電連鎖業的初級階段，而它生不逢時。-

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　　鵬潤電器之殤