“大流通”格局未形成

　　上海市流通經濟研究所所長汪亮表示，百聯集團盤活了7億元負資產,加大了資產集中度，這是百聯建立之后最為成功的部分。但百聯旗下各子公司的財務資產仍然獨立。

　　第一百貨吸收合并華聯商廈變身百聯股份，并將東方商廈等百貨類資產注入到百聯股份，這是百聯內部最大的資產重組，但騰挪之后并沒有形成“大流通”的格局。

　　如百聯集團超商事業部下屬6個連鎖品牌，但百聯超商下的不同企業使用不同的結算體系、不同的信息系統、不同的物流配送體系。

　　一位百聯旗下超市的供貨商告訴記者，“盡管各個超市的領導是百聯總公司任命，但運作卻是相對獨立的。我們給華聯吉買盛、世紀聯華、華聯超市供應商品，在付款模式、結款時間、價格體系上都不一樣。”

　　據了解，超商的物流配送方面，也是各成一派。而百貨業態中，物流配送是品牌供應商自己解決，不存在大眾配送的問題。但是這一業態中的結算系統和信息系統仍然無法實現共通。

　　經過整合的東方商廈、永安百貨、第一百貨等百貨業態似乎仍按各自的思路在發展和管理。上述百聯合作伙伴表示，僅從發展會員而言，百聯一直想整合所有百貨公司的用戶資料，但是至今，各自商號的會員如果到百聯其他百貨商場購物仍必須重新辦會員卡�！案骷叶疾幌Ｍ�沉淀多年的用戶資料輕易落入其他商號手中。盡管同屬百聯旗下，卻都擔心重新定位后會造成內部再次競爭。”

　　百聯百貨事業部招商采購總部營銷管理部主管蔣鶯鶯表示，總部會一起招商，并根據企業自身的經營要求提供建議。但采購方面沒有統一配送，因為還是要根據每家商號的自身情況因地制宜。

　　至于信息系統、物流配送系統、結算系統是否能夠達到統一，實行聯合采購，百聯新聞發言人錢石衣表示不清楚，這些有十幾個部門在管。結算需要問財務部門，物流配送需要問采購部門。

　　緣何“大而不強”？

　　百聯整合前的利益體導致了各方面勢力的博弈。之所以無法解決這些利益爭奪，關鍵還在于體制問題�！巴赓Y購并之后，只有兩條路走：要么服從，要么走人。但國營企業不可能真的讓為數不少的‘老百貨’離開�！鄙鲜霭俾摵献骰锇橹赋�。

　　如果新繼任的馬新生想要改變百聯“大而不強”的現狀。那么，引導新興改革力量將成為重要的工作。

　　長江商學院藕繼紅教授表示：“百聯集團應該學習沃爾瑪的物流管理，依靠強大的店面優勢進行集中采購和配送，并吸引大量供應商、消費者。這才是一個商業航母應該有的姿態�！�

　　小資料：百聯集團共有5家上市公司：百聯股份(600631.SH)、友誼股份(600827，A、B)、上海物貿(600822.A、B)、第一醫藥(600833.SH)，聯華超市(0980.HK)。