張淑芳

　　2008年前后，上海國資改革一再出現加速信號。近半年來十多個國企高管被調動。其中包括上海市國資委副書記馬新生被任命為百聯集團董事長，接替自2006年4月起擔任這一職務的薛全榮。

　　近日，位于上海奉賢的百聯南橋購物中心開業。這是馬新生上任后的重要動作，購物中心業態被認為是百聯頗具增長潛力的一個重要業務。百聯集團自2003年4月成立以來三次換帥后，這個政府主導下成立的商業航母在“馬新生時代”會駛向何方？

　　政府意志的產物

　　曾在百貨業供職多年的李竹(化名)，對百聯的歷史頗為熟悉。“在2002年下半年到2003年上半年，業界普遍擔心百貨行業開放之后，國外強勢的商業集團進入，會擠垮國內的商業零售企業。”

　　于是政府主導下的商業航母誕生了——2003年4月24日，百聯集團正式揭牌開業，由上海一百集團、華聯集團、上海友誼集團、上海物資集團等四大集團公司歸并而成，注冊資金為10億元人民幣。

　　在建立最初架構時，華聯集團提出要使集團負責人成為百聯集團的總經理。“這招致了一百集團和友誼集團的強烈不滿。因為以2002年為例，一百的年營業額有22億元，華聯大概還不到10億元，友誼位居中間。”李竹表示，解決這個問題花了將近七八個月。最終百聯董事長由原一百集團董事長張新生擔任，原上海友誼集團總裁王宗南出任百聯總裁。

　　但類似這種各個品牌的利益博弈卻難以消除。一位與百聯有商業往來的合作伙伴說：“2004年底物資集團加入百聯后，四大集團公司仍是各成一派。”

　　為了統一定位，百聯曾將旗下的百貨業態重新劃分商號。然而，取消哪個，用誰替代，又引發了原有利益集團之間的矛盾，各種爭奪相持不下。“拉鋸戰”足足持續了半年之久。

　　整合不外乎兩種：一種是通過兼并收購，在財務報表上加強聯系；另一種是從市場布局、定位、結構上進行整合，是對進貨方式、管理模式等具有深刻意義的整合。

　　而無論是財務整合還是業務整合，百聯集團似乎都還有很長的路要走。

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