在2005年，新華百貨派駐人員進駐夏進操盤，財務監控力度加大，從而束縛了分公司經理，業績出現大幅下滑。而新華百貨派駐人員與夏進員工的對立情緒也很嚴重。一位知情人士透露。

　　此后，新華百貨先后三次為夏進找出路，但是都沒有成功。

　　從2005年9月份開始，夏進嘗試了一條道路，提出了只管生產、不管營銷的想法，與家樂福、沃爾瑪、物美等零售企業簽訂了超市自有品牌的代工協議。“這對夏進來說是一個很大的戰略轉移，當時計劃在家樂福一年做5億元的銷售額，但結果前8個月只做了1億多元，所以夏進就停掉了。”勞兵表示，由于零售商自有品牌不被認可，銷售業績很弱被迫終止。

　　而夏進走的第二條道路是與蒙牛、伊利談收購。據上述夏進離職人士透露，2005年下半年，蒙牛對夏進的產品、市場網絡以及營銷狀況進行了考察，之后蒙牛認為夏進有價值的就是市場網絡，所以沒有收購。之后，夏進又主動聯系了伊利，伊利開出8000萬元的收購價格，而當時夏進的注冊資金是1.3億元，新華百貨這幾年也在夏進投入了1億多元，這么低的價格顯然無法接受，所以這條路也走不通。

　　夏進第三次嘗試突圍的契機是在物美集團收購新華百貨28%股權的時候。“當時新華百貨提出讓物美進入的前提條件之一就是，將夏進的發展納入新華百貨與物美未來的戰略中，即要把夏進盤活。”一位知情人士透露。

　　最終的方案是引入外部的歐洲瑞寰基金，與新華百貨、物美共同組建了寧夏寰美乳業發展有限公司，專門支持夏進的發展。“寰美乳業成立后，就確定了兩條腿走路的戰略，即成立了奶粉與液態奶兩個事業部，打造夏進完整的乳業產品線。”勞兵表示。

　　但是這個戰略遇到了2007年下半年我國原材料漲價的壓力，從2007年七八月份開始，寧夏地區鮮奶收購價從1.7～1.8元/公斤上升到3.2元/公斤，漲幅達82%。于是這個戰略被打亂了，沒有了成本優勢實施起來相當困難了。

　　夏進的樣本意義

　　實際上，夏進全國擴張的奮斗在一定程度上是我國二線乳業品牌的一個典型。

　　“夏進以前是一個純粹的西北漢子，勤勤懇懇地工作，并攢下了一些錢，后來進了城，很多人給他說媒，但最終都沒有成，夏進也變成了一個落魄的農民工。”上述夏進離職人士比喻道。

　　夏進有過曾經的輝煌。1994年9月，夏進生產了中國第一批液態奶，當時伊利還在生產雪糕。1999年、2000年，夏進幫蒙牛代工了第一款產品。夏進之前是十大液態奶品牌之一，也率先從區域走向全國，2001年時夏進已經在全國26個省市設立分公司或者辦事處。

　　“夏進是起了個大早趕了個晚集，沒有抓住成為全國強勢品牌的機會。”乳業專家陳渝分析，1999年左右是中國乳業的一個分界線；1999年“利樂包”(常溫奶包裝)出現，技術革命帶來了常溫奶的快速發展，伊利、蒙牛鋒芒畢露。

　　據記者了解，在2000年至2004年的5年中，伊利、蒙牛、光明三大企業的銷售額平均增長率都達到了50%。夏進在2004年卻由于內部問題開始走下坡路。一些區域企業也沒有抓住這個時期的發展機會。

　　“現在液態奶這一塊，全國強勢品牌已經形成，區域企業做全國品牌的機會很少了。胡永翔重回夏進救不了其液態奶的全國市場。”一位業內人士評價道。

　　而伊利、光明、蒙牛上市成功，資本的力量也在市場競爭中發揮越來越大的作用。

　　陳渝認為夏進將戰線收縮到“陜甘寧”市場也未必是壞事，現在區域性的乳業品牌包括南京衛崗、西安銀橋、濟南佳寶等都是在小范圍內的局部市場擴張。區域品牌也可以通過做代工、特色風味奶等找到自己的利潤點。

    新浪財經獨家稿件聲明：該作品（文字、圖片、圖表及音視頻）特供新浪使用，未經授權，任何媒體和個人不得全部或部分轉載。