3大戰略打造新張江集團

　　——訪上海張江(集團)有限公司常務副總經理劉小龍

　　張江集團戰略定位為高科技園區的開發營運商、高科技園區的創新服務集成商和高科技項目的投資者

　　《上海國資》記者 孫汝祥

　　3大戰略明確張江集團定位

　　《上海國資》:2005年12月，您出任上海張江(集團)有限公司常務副總經理，成為張江集團的第6任一把手。短短幾個月之后，2006年第一季度，張江集團就提出了3大戰略，為張江集團的發展指明了新的道路。請您介紹一下當時的背景。

　　劉小龍:東南亞金融危機之后，世界經濟格局發生新一輪變化，網絡經濟勃興，美國企業在這一輪洗牌中勝出。1999年，上海市委市政府作出了一個非常明智的決定——聚焦張江。張江園區從1992年到1999年這8年里的發展速度并不快。而這恰恰體現了上海市委市政府的睿智和前瞻。當時的市委主要領導就明確要求張江園區收縮戰區，為下一輪產業的發展保留空間。1990年代末期，張江園區選擇集成電路、軟件、生物醫藥作為3大支柱產業。這些都是在明確的產業預測的基礎上作出的正確決策。

　　張江在培育這些企業的時候，采用了開放的模式。因為，張江在確定3大主導產業后，有一個大的基本思路，那就是讓張江成為一個完全開放的國際平臺。這個國際平臺使張江在內部形成了內生的成長因素，這是張江的特點，也是現代自主創新企業培育的模式。這個模式有幾個顯著的特點。第一是提供優良的生活、創業環境，留住人才。第二要建立起非常好的產業基礎設施。第三，張江要努力打造高端企業，如集成電路設計公司和生物醫藥研發企業。第四是優化配套法律、技術等環境。綜合起來，整個園區就是一個大的創新孵化器。這就是張江發展過程中一個重要的模式，創新的特點，也是我們確定新的發展戰略的大背景。

　　《上海國資》:在這樣一個大背景下，張江集團應該扮演什么樣的角色？

　　劉小龍:我上任之后就開始思考這個問題。作為一個國企，必須要有自己明確的戰略，戰略問題解決了，張江集團才可能發展得更好。集團發展得好，才能對得起國資股東，對得起政府，對得起前面5任老總和我們的員工。2006年第一季度，集團經過研究，明確了張江集團的3大戰略。即張江集團戰略定位為高科技園區的開發營運商、高科技園區的創新服務集成商和高科技項目的投資者。現在，集團上下已經取得了共識，大家都接受、認可這個戰略。

　　《上海國資》:那么應該依照怎樣的路徑來執行這個戰略呢？

　　劉小龍:第一，作為開發營運商，我們集中力量于空間產品的提供。空間產品的提供主要涉及到土地的開發規劃，一個科學的規劃應該可以提供適合各類高科技企業生存發展的廠房、辦公樓、研發樓等空間產品。

　　第二，作為服務集成商，我們需要更多地發現與了解客戶的核心需求，以提供適合客戶需求的服務產品，提升客戶的價值，使集團的服務產生新的增值。

　　第三，作為高科技項目的投資者，我們要善于在為客戶服務的過程中發現最有價值的企業，然后去投資，隨著客戶的成長而成長。

　　我們要通過努力，把3大戰略整合在一起，形成混合型價值，彼此之間可以產生互動。而這種互動使得3大板塊和3大戰略方向上的價值相互交叉，最后形成一個總的價值。這就是我們對于這3大戰略方向的基本的期望和愿景。經過2006這一年的努力，我們認為戰略是正確的，路徑也是正確的。

　　政府企業雙重價值的完美統一

　　《上海國資》:張江集團作為國有開發性集團公司，同時承擔著政府和企業的雙重職能。3大戰略是如何實現兩者的統一的？

　　劉小龍:我們認為，張江集團的3大戰略體現了政府價值取向和企業價值取向的完全重合。

　　第一，張江集團作為開發建設與環境營造者的身份沒有變。由點到面，全面推進，聯成一片，這是一個經濟發展的必然規律。發達國家的經濟發展軌跡基本上驗證了這個規律。浦東開發開放17年來，由陸家嘴、外高橋、金橋、張江等點上的開發，逐步轉向面上的開發，同樣沿襲了這一規律。當然，浦東還有自身的一些特點：集中了紐約的金融功能——陸家嘴，集中了日本的產業功能——金橋，集中了硅谷的高科技——張江，集中了鹿特丹或香港的港口功能——外高橋，在560平方公里的區域內聚集了世界最頂級的4大功能，這是獨一無二的。這個功能的形成是由點到面的過程，其中，開發公司承擔的開發建設與環境營造的功能，17年來基本沒有發生大的變化。

　　第二，張江集團客戶維護與專業服務的功能發生了變化。1990年代初期引進的客戶與現在的客戶不同，數量不同，質量也不同。當時的粗放型服務與現在的精細化服務也完全不同。開發公司自身的發展固然要求公司走向市場，但當它面對園區企業時，它又必須承擔起歷史的使命和政府賦予的職責。只有園區內的客戶穩定了，產業才能發展；產業發展了，園區的使命才能完成，對國家的貢獻才能體現。所以，對園區客戶的服務體現在政府和開發公司兩個層面之上：政府管宏觀，提供一個公共服務平臺；開發公司則提供一個以市場化方式進行服務的平臺。兩者分工雖不同，但目標是完全一致的。

　　第三，張江集團項目的投資與價值提升發生了變化。開發公司在1990年代曾經對一些項目進行了投資，但其中大部分不是高科技項目，而是與當時的土地開發和房地產開發有關。而張江集團現在的投資大多集中于高科技產業，這是一個明顯的變化。對高科技項目的投資，不僅體現了集團代表政府去控制這些高科技企業的股權，而且集團因為這些投資，企業自身價值也有了提升。

　　所以，作為開發公司，張江集團明顯具有雙重價值取向重合的特點。張江集團應該堅定地站在這樣一個立場上，即必須實現代表政府提供公共服務和企業自身持續發展雙重價值完美的統一，在實現政府戰略目標的同時，實現企業自身的持續發展。

　　《上海國資》:也就是說實現政府戰略目標是大前提。

　　劉小龍:是的。事實上張江集團存在的一個很重要的理由就是代表政府來建設、開發、管理張江園區。而在這個過程中，集團必須首先清楚上海市政府和浦東新區政府的戰略。這個戰略就是以張江園區為平臺和載體，實施科教興市，發展自主創新，使上海能夠保持高新技術產業的領先地位，在建設“4個中心”的過程當中，能夠站在一個制高點上，真正形成面對國際市場的競爭力。在這樣大的戰略背景下，張江集團作為國有開發性集團公司在體制上當然要實行政企分開，但是在戰略上，必須要和政府的戰略目標保持高度一致。張江集團必須對地區經濟發展負責，對地區穩定負責，對政府重大戰略目標負責。

　　為園區企業提供泛服務

　　《上海國資》:您剛才談到，張江集團代表政府來建設、開發、管理張江園區，那么張江集團如何處理好集團與園區企業的關系？

　　劉小龍:歸納總結張江集團的3大戰略，其核心內容就是為園區要打造的高科技企業服務。這個服務是一個泛服務，3大戰略都可以歸納為服務。張江集團作為開發公司，就像一棵參天大樹，這棵樹上落了很多鳥，這些鳥就是園區的創新企業。張江集團這棵大樹的首要任務就是長得枝繁葉茂，這樣鳥才會在樹上長期停留。

　　我們認為，泛服務的過程不能僅僅從政府的角度去考慮，而要更多地去了解產業發展的規律，去了解不同的高科技企業的個性化需求，按照市場化的原則和方式，對它們進行支持。張江集團現在的服務分為兩個層面。第一個層面，集團代表政府提供公共服務，參與建設公共服務平臺，這是非營利但是必須要做的。同時第二個層面，我們又要提供商業性服務。商業性服務是營利的，但是我們會把商業性服務的成本控制得相對比較低。如此一來，園區的企業在發展過程中就會認為張江園區是一個成本的洼地、價值的高地，它們就會認識到在張江園區發展是有必要，也是有良好前景的。

　　變“扁平式架構”為“金字塔架構”

　　《上海國資》:我們知道您上任以來特別注重利用資本市場的功能，請談一下您對張江集團利用資本市場的考慮。

　　劉小龍:國企要做大做強，就必須充分依靠資本市場。張江集團有一家上市公司，過去我們認為上市公司只是集團二級公司之一，沒有什么特殊之處，完全把它放在一個“扁平式架構”之上，沒有發揮它的特殊作用。

　　但是后來我們認識到，國有控股的上市公司對大股東有5個方面的意義：第一，資產交易中的價值提升，這是直接的。第二，市場放大倍數的價值提升。2006年張江高科資產質量提升，管理水平提高，國有股的市場價值獲得了高倍增長。第三，滾動開發的產業收益。就是當大股東從上市公司拿到收益后，又向上市公司注入優質資產，形成良性循環。這是一種滾動的產業收入，走通了張江集團與資本市場的大循環，保持了上市公司業績增長的穩定性。第四，品牌價值的間接收益。上市公司是有品牌的，社會通過張江高科進而了解了張江集團。第五，風險規避的機會收益。由于上市公司的機制很健全，不僅有國資委監管，還有證監會、股民的監管，透明度很大。所以，企業任何一方股東都必須規范運行。這種風險規避的機會收益可以使上市公司本身健康運營，避免很多失誤。

　　我們認識到過去集團公司與股份公司“扁平式架構”是錯誤的，所以在2006年，張江集團成功完成了“扁平式架構”向“金字塔架構”的轉型。

　　《上海國資》:“金字塔架構”具有哪些特點和優勢？

　　劉小龍:“金字塔架構”重新界定了張江集團體系內資源的配置路徑和方式，而我們實施的“員工信托”則完成了集團體系內所有利益與上市公司之間的長期有效捆綁，使得集團和上市公司同時進入了一種良性的持續循環和共贏格局。

　　具體而言，張江集團處于金字塔底部，以其“聚焦張江”的大戰略以及“張江園區”的品牌優勢為整個戰略構筑一個堅實且不斷擴張的基礎，其使命體現為不斷從社會、政府、產業、客戶獲取各種資源，包括土地、政策、資金等，并進行初級的基礎性開發。這些資源將自然地流向處于金字塔中心的基地公司或其他集團子公司，并由這些專業類公司進行資源的加工和利用，形成滿足園區產業需求的各類專業化產品，包括具有特色的空間解決方案、基礎性服務等，以有效地滿足園區內產業客戶的生存和發展需求。最后這些資源在初步培育下形成有效的優質資產后，向金字塔頂端的上市公司——張江高科注入，并最終由其對接資本市場，造就一個持續高市值的良性持續發展的市場形象。

　　張江集團和上市公司組成一個金字塔以后就形成了一個完整的價值鏈，這個價值鏈有5節車廂：第一節車廂是土地開發；第二節車廂是房產開發，招商引資進來以后，使房產更具價值；第三節車廂是為客戶提供綜合服務，產生增值，同時由于這個服務也使得房產增值；第四節車廂是高科技投資，高科技企業上市以后，會有一個爆炸性的增長；第五節車廂是一部分資金投資二級市場，當然所選項目都是經過精選，都和張江園區產業有密切關系的。這樣一來，5節車廂各有動力，組成了“動車組”，張江集團這列高速列車會跑得更快更穩，集團也可以和園區企業共享其所有價值。