本刊記者　栗新宏/文

　　在北京這樣的一級城市，格力的銷售成績并不理想，而和格力合作的經銷商在巨大的競爭壓力下，要么艱難維持，要么選擇退出

　　在被空調業稱之為“寒冬”的2006年中，格力卻是一道“靚麗”的風景。10月31日格力公告的第三季度財務報告顯示，2006年1至9月，格力電器的銷售額高達181.2億元，同比增長近40%，在行業內與排名第二的品牌拉開了約30億元的差距。

　　對于格力的強勢，業界的共識是，這主要得益于格力拋開家電連鎖賣場通過綁定經銷商自建渠道的分銷模式。此前8月8日，格力電器在公告半年報時稱，擬向不超過10名特定對象增發股份不超過1.25億股，預計募集資金總額不超過10億元，發行首選對象是格力電器的經銷商。

　　而恰在此時，在北京，曾與格力合作已超過10年，目前是北京最大的格力經銷商的山龍創業制冷公司負責人馬先生卻告訴《證券市場周刊》，已暫不打算和格力電器繼續合作。

　　對于其中原因，馬先生并不愿多說。本刊記者走訪北京幾家經銷商后發現，在格力電器經營成績逆勢增長的同時，在北京、上海等一線城市，格力的經銷商整體經營業績并沒有水漲船高，反而日趨艱難。

　　格力電器的公開資料顯示，公司市場主要集中于華南、華中及四川的二、三線城市。隨著家電連鎖企業進軍二、三線城市，這些城市的格力經銷商的境遇，是否會重蹈北京等一線城市經銷商的覆轍？而格力電器的經銷模式，是否因經銷商的不合諧音有所改變？ “格力模式”

　　對于格力業績的強勁增長，中投證券研究員熊琳認為，最主要的原因來自兩個方面，一是主要源于格力對自有經銷渠道強有力的控制力，這樣便于根據實際情況采取靈活的價格和渠道政策；二是與在一線主要城市據主導地位的國美、蘇寧家電連鎖巨頭決裂后，主要集中開發三、四線城市，而此時正逢一線城市空調市場已經飽和，三、四線城市，國美、蘇寧等家電并沒進入，這樣格力的專營店優勢盡顯。

　　而形成這種格局，實質源于格力電器獨特的經銷模式，這最早起源于10年前。

　　1994年底，因業績突出，現格力電器總裁董明珠由普通業務員被破格提升為公司經營部部長。由此開始了一系列具有董明珠色彩的改革。

　　此時，空調市場競爭激烈，商家變著法子降價賣還是虧本。鑒于這種情況，1995年，格力電器拿出1億元返還給經銷商，并形成“淡季貼息返利”和“年終返利”政策。比如某個時間段在一定訂貨額的基礎上給予一定的返利，高的時候會給到7%以上，經銷商為了爭取返利政策會提前預付訂貨額全款，但會根據銷售情況逐步提貨，這也是形成格力電器巨額預收貨款的主要原因。

　　在巨大利益的刺激下，經銷商盡顯營銷潛能，但為爭奪“返利”，也出現家電經銷商競相降價、竄貨等惡性競爭。為此，格力電器調整戰略，1997年12月20日，格力獨創性成立中國第一家由廠商聯合組成的區域性品牌銷售公司。此種模式被格力電器迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區域性銷售公司。

　　在組織結構方面，省級合資經銷商由省內最大的幾個批發商同格力電器合資組成，負責對當地市場進行監控，規范價格體系和進貨渠道，以統一的價格將產品批發給下一級經銷商；各地市級批發商也組成相應的合資分公司，負責所在區域內的格力空調銷售，但格力在其中沒有股份。此外，格力公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而當地廣告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負責完成。

　　此后三年，格力空調的銷售實現了飛躍式的增長，銷售額從1997年的42億元增長到1999年的60億元，2004年時已達138.32億元。

　　對于格力的經銷模式，上海卓躍管理咨詢公司首席咨詢師龐亞輝評價認為，存在兩點成功的因素：一是淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好地穩住經銷商；二是格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。同時培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一價格體系，成為利益共同體。 強悍控制力

　　對于這種經銷渠道，格力方面始終保持強有力的控制。

　　2000年之后，格力各地經銷公司的實力壯大，又掌握控制權，逐漸與格力產生“磨擦”。為此，格力采取強有力的措施。

　　2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的經銷商。2003年 8月，格力開始主動對渠道動手術。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經理也由新股東擔任。其三，重新劃分銷售區域，將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。此后，在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。

　　格力電器北京的一位經銷商告訴《證券市場周刊》，格力空調內銷之所以能夠要求經銷商全部實行“先收全額貨款后發貨”的結算方式，一方面源于自身的產品質量和信譽，而在目前空調日益競爭激烈的情況下，其實更重要的是其對經銷商極強的控制力。

　　據其介紹，目前格力電器銷售空調操作方式是銷售公司以保證金的形式先支付30%(早期只需付10%)貨款，其他部分由銷售公司向銀行貸款解決，而格力或其代理人將公司應收票據中的銀行承兌匯票質押給銀行提供擔保。

　　對于目前格力形成的模式，董明珠表示，海爾、春蘭的專賣店之所以未成功，格力卻取得了成功，在于前者采取廠家自建，而格力采取的是引導經銷商自建的模式，這種模式難以復制。

　　對于2004年，格力之所以敢于決裂國美。龐亞輝認為，首先是基于其前期所設定的“區域股份制銷售公司”所形成的緊密的經濟利益關系所構筑的堅實后盾，有了叫板的資本。其次，在2004年初，國美所銷售的格力空調還不到億元，尚不足其整個銷售額的1%，即使與國美決裂，也不影響整體銷售格局。

　　而3年之后迥非舊觀，如今的北京，國美、蘇寧、大中的市場占有率高達90%，在其他大城市，大多超過50%，專業化的家電連鎖超市已成為家電渠道的絕對主力。格力電器在一線城市的勢微，讓經銷商的日子越來越難過。

    一線城市的尷尬

　　雖然自2005年以來，格力空調的國內銷售額已高居榜首。但日前本刊記者在自己去年入住的小區及周邊新入住的生活小區的樓房外墻上竟然很難找到格力空調，滿眼是海爾和美的產品。隨后在走訪中記者發現，除了有格力專營店進駐的小區，其他居民小區的空調少有格力品牌。

　　而接受記者采訪的空調用戶普遍的觀點是，買家首要的選擇是到國美、蘇寧、大中等家電連鎖超市購買。而目前除了大中，北京其他家電連鎖超市都沒有格力專柜。

　　11月9日，本刊記者來到大中電器北京玉泉路的一家店內，適逢一對青年夫婦在格力電器柜臺與營業員咨詢購買事宜。

　　而這對青年夫婦希望購買的彩面、變頻空調，格力卻沒有，詢問業務員未來是否會有類似的產品，營業員也不能回答。對于格力空調，營業員介紹最多的是“皮實”，并一再強調格力空調專業的售后服務，而且整機包修6年。整機包修6年是格力最早提出的，但這種推銷似乎缺乏足夠的吸引力，因為旁邊的美的與長虹空調都是包修6年，只有部分品牌只對壓縮機包修3年，而志高空調更是推出所有配件終身免費更換的服務。最終兩位消費者還是選擇了其他一個空調品牌。

　　上述營業員向本刊記者坦言，格力一直比較注重品質，款式方面比一些注重時尚的品牌稍顯簡單。目前大廠家的生產技術和工藝都很成熟，格力在質量和技術上的優勢已不如以前明顯。而規格相同的機型，格力空調價格要貴200-600元，對格力空調的銷售有較大的影響。

　　日前，據國家信息中心信息資源開發部公布的數據，截至2006年8月，格力在重點城市空調零售市場銷售額的占有率僅排名第三，低于海爾空調的18.35%和美的空調的17.38%。 龐亞輝認為，格力由于過分依賴經銷大戶而忽視了銷售終端的建設、實行嚴密的渠道控制也使得銷售終端數量有限，造成了消費者與格力產品的隔離，這在全國三大中心城市上海、北京、廣州顯得尤其明顯。格力電器表現較好的市場反而是安徽、湖北、重慶、河南、廣西、東北、山東等地市場。 經銷商的困境

　　在北京，像馬先生一樣和格力分手的經銷商絕非少數。

　　李先生(化名)在格力進入北京市場之初，就成為格力的經銷商，至今已有十多年的合作，而半年前他選擇“脫套”。

　　談及此事，李先生仍一臉感慨，“雖說十多年來與格力有很深的感情，但目前兩面受壓舉步維艱：一方面受家電連鎖超市的擠壓；另一方面，格力空調總部對專營店始終處于強勢地位，‘店大欺客’，采取的是‘套牢’策略，而且并不扶持專營店發展壯大，銷售額的增長是建立在專營店數量的增多，而非單個專營店效益的增加。隨著市場競爭加劇，格力對專營店的政策卻越來越苛刻。”

　　李先生說，北京的大中電器也是直接從當地格力空調銷售公司提貨，提貨價、渠道政策是一樣的，但相對于專賣店來說，超市具有規模優勢、促銷優勢、價格優勢等，因此消費者在比較之后很難再選擇專賣店。而事實上，格力空調總部雖然一直斷然拒絕與國美電器的合作，但各地的格力空調銷售公司仍不斷地嘗試與各地的國美、蘇寧、永樂、大中、五星電器等其他家電連鎖賣場合作。

　　隨著市場競爭加劇，格力對專營店卻沒有進一步扶持的政策。據李先生介紹，2003年格力總部給專賣店的返點是4個百分點，如今只有1-2個百分點，而且往年返點得來的產品可以由專賣店挑選，現在也變成了指定產品，同時專賣店必須支付雙倍的資金再購買產品才可以得到這些返點。比如10萬元的產品返點，專賣店還需要花20萬元購買產品，也就是用20萬元買了價值30萬元的產品。正是因為這樣，雖然效益日趨不好，但仍能年復一年綁定經銷商。李先生目前仍有約100多萬元的格力空調庫存，正委托其他專營店代銷。

　　目前在北京，格力的專賣店并非格力投資建立，基本上是由經銷商自己投資建立， 格力專賣店中除了展臺由格力總部布置，其他所涉及費用比如房租、庫存費、辦公用品等全部由專賣店負擔。因為經營困難，2005年年底，北京100多家專賣店曾派代表去珠海的格力總部談判，希望格力方面能夠攤銷一些費用，但最終沒能談成。

　　格力的銷售增長主要是來源于專賣店數量的增加還是來源于單店銷售業績的提升？據格力公開資料，目前格力全國的經銷商已多達2500多個，那么除北京，經銷商整體的效益如何，本刊記者就此問題曾專門格力方面咨詢，但始終沒有答案。

　　天音方略管理咨詢公司首席咨詢師周滿認為，單個專賣店在與格力的合作中處于徹底的弱勢地位，是一種典型的“廠大欺店”的模式，這種模式符合格力對渠道的控制策略，在市場競爭日趨激烈的前提下，格力必須要提供有

　　對于格力前景，國務院發展研究中心市場所副主任陸刃波撰文指出，目前中國家電市場規模達5000億元，其中一、二級市場占53%，三、四級市場占47%、即有2350億元的市場容量。

　　目前國美、蘇寧等家電連鎖企業還沒三、四級城市，格力取得目前的成績也正得益于在這些地域的成功，但是，進入2006年，家電連鎖在一、二級市場的布局工作基本完成，國美、蘇寧等家電連鎖企業都宣稱開始向三四級市場轉移。三、四級市場的開拓近在眼前。而開發三、四級市場滲透并不是新鮮話題，山東三聯在山東的網點可以用“密布”來形容，而江蘇五星和蘇寧也是幾乎占領了江蘇所有地級乃至縣級市場。國美和永樂則更多的是通過收購，逐步接近三、四級市場。

　　作為家電渠道商同時又是格力電器的流通股東的張先生(化名)認為，一旦格力電器與家電連鎖企業在三、四級城市形成激烈競爭，很可能重演格力在北京的現狀。而一旦這樣，格力的渠道風險有可能導致格力的全面風險，不僅直接影響格力的銷售業績，而且巨額的預收賬款將越來越少，上游供應商也將收緊對格力的信用額度、現金流也必然惡化，格力自身將面臨巨大的壓力。

　　周滿對格力未來渠道策略展望認為，最大的可能還是走中間的平衡路線，隨著流通企業競爭加劇，“惡渠道”對大品牌有“從良”的壓力，而格力電器從自身品牌的戰略考慮也有進入大流通渠道的必要性。當然還有一個前提就是要保持與格力電器長期合作的專賣店的生存，這有賴于市場容量的擴大與行業集中度的提升，最終用差異化的產品策略全面占領市場。

　　那么格力電器未來會選擇與國美、蘇寧等家電連鎖企業合作嗎？本刊記者聯系相關各方，截至發稿前，格力和國美、蘇寧等家電連鎖企業方面仍沒有給出明確答案。

　　或許，這樣的表決結果表明了股東對格力電器資本之道的認可。