□本報記者 吳瓊

　　當民營企業快速發展到一定階段，瓶頸就出現了。精明過人的李書福也無法避免。

　　這個瓶頸就是，如何保證公司規劃的持續和穩定。在吉利控股身上則表現為：分權規劃后，如何保證集團子公司之間的協調發展。

　　2004年，李書福計劃將上海華普和浙江吉利區別定位，攻占不同市場，上海華普攻占中高端市場，浙江吉利則在中低端市場繼續攻城掠地。而徐剛亦信誓旦旦地開始了其諸候生涯，并聲稱，吉利控股將執行雙品牌戰略，就如同大眾汽車旗下“奧迪”和“大眾”兩個品牌的關系。

　　但還沒到2006年，吉利控股內部這兩家企業開始了內斗。浙江吉利的

　　浙江吉利定位較高的金剛和自由艦推出后，銷量甚至好于上海華普的海域系車。從現在的銷售結果看，似乎要么是當初的品牌規劃出了問題，要么是分權管理的執行者經營能力不夠。

　　但是為什么李書福不先進行調整分權管理結構，而是用以內斗的形式來證明分權管理不當呢？為什么不能在分權管理體系中，進行內部資源的合理調配呢？這似乎是一個管理的難題！