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中建總公司在紐約市承接的哈雷姆萬豪酒店項目日前破土動工。在隆重的開工典禮上，紐約州州長柏德基、紐約市市長彭博、項目業主麥克卡瑞迪先生、建筑師恩里克·諾頓、萬豪酒店集團副總經理先后發表講話，熱情洋溢地表達了對該項工程的高度關注之情，并盛贊該項工程在紐約市的地標意義特別是對社區未來發展將要作出的積極貢獻。中國駐紐約總領館劉碧偉大使等 400 多人參加了典禮。當地的主流媒體 FOX、NBC、CBS 等和主要的中文媒體新華社、中央電視臺、鳳凰衛視、經濟日報、世界日報、僑報等進行了報道。一些報道稱
：中建總公司已成功打進美國主流建筑承包市場，實現了“從承建中國使館工程——承建中資企業投資工程——打入美國本土工程主流市場競爭的‘三級跳'”。哈雷姆萬豪酒店項目合同額達到 2.4 億美元。在此之前，中建總公司還相繼中標了合同額 2188 萬美元的南卡州杉地高中和合同額近6000萬美元的布魯瑞吉高中和坎普曼高中等美國本士投資工程。最近，中建總公司承包的紐約布魯克林西八街地鐵站項目，還獲得由大紐約地區建筑雜志組織評選出的 2004 年優秀建筑獎，成為第一個在美國本土獲此大獎的中國建筑企業。
美國是世界上最大的建筑市場，近幾年建筑支出總量都在 9000 億美元左右，到2010年將達到 11314 億美元。但美國又是競爭最激烈的市場。一方面，在美國本土排名靠前的公司，大都在世界上也是排名靠前的公司；另一方面，雖然從表面上看，美國的工程承包市場是完全開放的，但是許多方面使得開放程度大打折扣：一是由于移民法、勞工法以及工會勢力，外國專業技術人員和勞務進入美國非常困難；二是美國采用全額擔保制，擔保公司對承包商的授信額度主要取決于承包商的資信和工程歷史，這使得本來在美國業績就少的承包商很難發展起來；三是美國社會以及文化對于外來承包商的接受程度很低，外國承包商無法體現十分明顯的優勢。由此來看，美國建筑承包市場基本上是美國本土承包商競爭的市場，國際承包商要想在美國市場分一杯羹確是難上加難。數據顯示，1997年外國承包商(不包括控股的美國承包商)在美國營業額只有 3.46 億美元，市場份額不到 0.1%。
對于中建總公司來講，除了要遭到上述因素的擠壓排斥外，還要受到中美兩國關系的制約。隨著二十多年改革開放的深入進行，中國的綜合國力迅速增強，在國際上的影響力不斷提高。對中國的崛起，美國政府和社會各階層既震驚又恐懼，布什政府毫不掩飾地將中國視為戰略競爭對手，中美關系亦因多種事件而不時陷入低潮。在這種大環境下，中建總公司要在美國市場立足，并打進當地主流建筑市場，其歷程就顯得更為艱難。但現實是，中建總公司在實施國家“走出去”戰略中，在美國市場的艱苦開拓卻取得了成功。原因何在？他們說：創造性地走適合企業自身特點的本土化經營之路，是取得成功的關鍵。
一、市場目標本土化，即明確中建公司到美國來做什么
中建總公司是目前我國最具國際競爭力的建筑企業，2004 年新簽合同額 1239 億元，完成營業額 950 億元。其中，海外合同額和營業額均為 31 億美元，在《美國工程新聞周刊》世界最大 225 家國際承包商排名中列 17 位，是排名前 35 名前唯一的中國企業；目前在 25個國家和地區從事海外建筑承包經營。中建總公司自上世紀 80 年代中期進入美國，由于當時整體經濟形勢低迷和自身經營決策失誤，從事的房地產投資開發陷入困境。是收攤退出還是另辟蹊徑？中建選擇了在美國重新進行市場定位。1996 年，中建美國公司從房地產開發轉向工程總承包，由開發商/投資商向承包商轉型。中建在美國的第一個總承包項目是中國駐美國大使館武官處，從此拉開了中建在美國為中國使領館建設服務的序幕。但是僅僅作一個中國使領館館舍“施工隊”的角色，顯然與中建總公司這一國際大承包商地位不相稱。因為誰在美國這個世界上最大的建筑市場贏得一席之地，誰就在世界建筑市場搶占了制高點。中建總公司深知美國市場的戰略意義，孫文杰總經理2002年初視察中建美國公司時，在充分肯定公司在世界最高端建筑市場成功實施了海爾冰箱廠和一系列使領館項目的同時，果斷指示“中建美國公司要跳出做中國使領館和中資企業投資工程的小圈子，一定要加大市場開拓力度，在美國主流市場做強做大”。由此，中建美國公司轉變思維方式，向美國本土建筑市場發起了強有力沖擊。
二、營銷策略本土化，即明確中建公司在美國怎么做
近幾年，國內建筑企業在美國“走了一趟”的大有人在，但是經營活動甚至個人的活動范圍全都局限在使領館范圍內，始終踏不進當地市場一步，甚至對美國建筑市場一無所知。造成這種局面的具體原因很多，不外乎實力不濟，缺少本土化經營的能力、勇氣和魄力。中建總公司能在美國中資建筑企業“一枝獨秀”，不僅靠自身強大的實力，正確的戰略方向，更靠自身靈活多樣的本土化的營銷策略。
在美國經營，就要按照美國市場的游戲規則做事情。中建美國公司是唯一一家在美國注冊成立，并在各地擁有總承包商營業執照和最高等級施工資質的中資建筑企業，在組織結構，管理方式上是一家地地道道的美國建筑企業，是一個不折不扣的擁有中國血統的“美國人”。
在具體營銷策略上，中建總公司實施“農村包圍城市”營銷策略，開創了一條具有中建美國特色的成功之路。中建總公司所說的農村就是南卡羅萊納州。1998 年，中建總公司協助海爾集團在此地投資建廠而來到該州。當時，中建總公司利用在美國長期經營積累的項目開發和工程管理經驗，向海爾在南卡州就投資建設冰箱廠免費提供全部的有關選址、購地、同當地政府進行優惠政策談判的全套咨詢服務，探索出了一條以咨詢帶動工程總承包的成功之路。獲得海爾南卡冰箱廠的建廠總承包合同后，中建派出了一支由四五名年輕人組成的精干的項目管理組，所有施工工作全由當地專業分包商完成，進行了一次實實在在的本土化經營實踐，用不到一年時間出色完成了總投資 1500 萬美元的工程建設。此項目被《美國工程新聞周刊》譽為快速施工法的典范。
南卡州地處美國東南部，是傳統的農業州，經濟欠發達，但民風純樸，商業活動中政治色彩較淡。海爾南卡冰箱廠項目的成功，為中建公司涉足當地建筑市場積累了經驗，鍛煉了隊伍。在此環境下，公司決定以南卡為突破口，集中力量對當地公共建筑市場進行強攻。整整一年，投標 10 次，終于在 200 2年 10 月以 2188 萬美元的價格中標南卡州杉地高中和技術中心項目，成為第一家承包美國公共項目的中國建筑企業，標志著中建已踏入美國當地建筑市場。
在獲得此項目后，公司抓住市場機遇，繼續擴大在當地公建市場的占有份額，又連續中標了布魯瑞吉高中和坎普曼高中兩個項目，全部合同額達到近 6000 萬美元，將南卡變成中建在美國的一個穩定的基地。
如果說一次次的投標是憑實力對美國市場強攻的話，那在中建總公司投得杉地高中項目最低標后進行的一系列美國化的商務運作則是我們運用本土化經營的又一典范。美國社會的民主就是各大利益集團的民主，參眾兩院的議員就是這些形形色色利益集團的代理人。政治生活如此，經濟生活中更是普遍。當時我們投中標后，業主內部和當地社區反對將此項目判給我們的呼聲很高，為了不讓這只“煮熟的鴨子”飛了，中建總公司巧走當地上層路線，聘請一位退休中將充當我們的顧問，游說南卡州資深參議員，自上而下弭平異議，迫使業主按照慣例，將此標授與中建美國公司。
在穩定保有南卡當地市場份額后，公司并未就此止步，在中建總公司“大市場、大項目、大業主”的整體戰略部署下，又將下一個主攻方向瞄準了紐約地區——這個建筑投資總量最大的美國大都市。依靠中建總公司的國際化背景和中建美國公司本土化經營的強大實力，經過一系列的成功運作，2004 年公司贏得了投資額 2.4 億美元的私人項目——紐約哈雷姆萬豪酒店項目和紐約地標性公共建筑——布魯克林八大道地鐵站項目。這兩個項目的實施，標志著中建成功打入強手如林的紐約主流建筑市場，為實現中建公司的全球化布局占得先機。
就這樣，從“農村”到城市，從中資項目到美國投資公共項目，再到當地私人項目，中建美國公司用不到五年時間完成了本土化經營的“三級跳”。
三、人力資源本土化，即中建用什么樣的人在美國創業發展
再好的戰略，再好的目標，都需要有人來實施來實現。人才是一個企業最可寶貴的財富。選擇優秀海外經營人才，特別是優秀海外經營帶頭人，是中建公司能在美國發展壯大的又一關鍵。中建公司作為中國最早“走出去”的企業，二十多年的海外經營，造就和培養了一大批高素質、復合型的國際化人才。
當然，本土化經營離不開本土化的人力資源支持，在現階段，美國公司人力資源構成可用“532”來概括，即內派人員占五成，當地美國雇員占三成，在當地聘用的中國在美國工程技術人員占二成。將來的目標是“262”，即內派員工占二成，當地美國雇員占六成，留學生占二成；總體實現用 20% 內派員工，帶動 80% 的當地員工(包括留學生)。
總公司內派人員敬業、忠誠，具有團隊精神和主人翁精神，是公司的支柱。公司現有的十幾名內派員工在到美國公司工作之前，基本都有在歐洲、美洲、非洲和亞洲等其他國家和地區留學和工作的經驗，均是獨當一面的多面子，他們對國際化有著最透徹的理解，能真正做到入鄉隨俗，輕松跨越跨國經營中的種種文化障礙。
在美國學成后留下來的工程技術人員聰明、刻苦，既了解中國，又熟悉當地社會，能給在美國的中資公司工作，精神上有歸屬感。有趣的是現在美國公司聘用的留學人員有許多是來美深造的中建舊部，“回家的感覺真好”是他們的共同體會。
隨著公司業務的擴張，比例逐漸增大的當地雇員是公司本土化的重要指標，現在中建美國公司大膽使用美國高端人才，公司上至高級副總經理、子公司總經理都有當地雇員擔任，使之在經營活動中大顯身手。
在如何管好當地雇員方面，公司雙管齊下：首先得靠各項規章制度。公司制定了一套完整的人力資源管理體系，大到生老病死，小到穿衣戴帽，都有章可循，做到靠制度管人；另外公司大力倡導企業文化建設，創建一個和諧的企業氛圍。雖然各國文化具體表現形式千差萬別，但是人類最基本的道德標準和行為準則卻是相同的，如親情、友情、誠實、守信等，成為克服文化差異的內在因素。公司內派員工所展示的良好精神面貌和勤奮敬業的職業素養，令當地員工對中國人和中國公司刮目相看、肅然起敬，在潛移默化中，中建精神得到了認同，他們的工作主動性和積極性也得到了激發。
中建在美國的行之有效的本土化經營，使得中建公司在美國建筑界影響日隆，也引起了美國主流經濟界的關注。《華爾街日報》于2004年5月用半個版面的篇幅詳細報道了中建在美國的經營情況，題目就是《中國建設者，成功闖世界》。
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