|
文∕本刊駐上海記者 蘇東
9月的一天，在上海第一財經頻道舉辦的一個活動上，記者遇到了國美集團(以下簡稱國美)總裁黃光裕，并對其進行了專訪。
與行事張揚的國美有所不同，這位以140億元衛冕2005年胡潤中國富豪榜“首富”稱號
的黃光裕似乎更喜歡保持一種神秘感，很少接受媒體采訪。但記者與他近距離交談時發現，黃光裕能言善辯，思維敏捷。
國美要在進入的每個城市都是老大！
《新營銷》:國美是中國家電連鎖行業的先行者，當初是怎樣考慮進行大規模擴張的？
黃光裕：實際上國美的每一步發展都來自于它的規劃。我們從1993年開始就已經形成了全國連鎖的商業設想，但時機一直不是很成熟。1999年，隨著國內家電產業的整體成熟，我們計劃用五六年時間來發展國內一級城市的市場網絡。現在來看，發展到現在，我們在一級市場上的布局已經基本完善，再下一步就應當是向二、三級市場，甚至是向農村市場發展。
在發展初期，我們僅僅考慮在每一個城市能成為區域市場老二就行了，果真這樣，我們在全國就會是老大。因為那時我們的網絡覆蓋能力最強，跨區域發展占有絕對優勢，其他連鎖企業都趕不上我們的覆蓋能力。而現在，我們改變了策略，我們的目標是要在每一個地區都成為老大。當然，這就需要我們能進入每個地區的更多市場，比如二、三級市場，或農村市場，以加強網絡覆蓋率。
《新營銷》:如你所說，國美的擴張是否太猛烈了？外界對此頗為擔憂，難道你們開店僅僅是為了搶占市場？
黃光裕：如果光從數字上看，聽起來的確很驚人；但從企業規模上看，我們現在的發展速度已經減慢了。因為原先我們基數小，總體開店數量沒有現在這么多；而現在我們的規模已經非常龐大，以現在的基數按原先的發展速度擴張，外界會覺得這個絕對數字很高。但就擴張速度而言，我們的擴張速度已經有所減緩。
再者，以往我們是以北京為中心向全國輻射，而現在我們在各個地區合計有31個區域市場分部，我們現在就可以以這些區域市場分部為中心分別向外擴張輻射。照這樣計算，如果以每個分部為中心的話，攤到每個區域市場分部也只有8到10個分店，并不算多。
國美是按計劃來開分店的，不是為了搶占市場。因為我們已經制訂了這樣一個發展策略，必須這樣發展，目前的工作只是執行這個策略。
《新營銷》:一些傳媒報道國美將進軍制造領域，有的報道甚至說國美準備建立好幾個家電生產園，你怎樣評論這些新聞？
黃光裕:國美絕對不會進軍生產領域。我們只做流通，而且暫時只做電子電器類的流通。至于制造領域，我們不進。實話說，我們就是想進也進不去，TCL、海爾、美的等大品牌參股控股了一大堆企業，實力已經很強大了，我們怎么能進得去？
國美的后臺系統更實用
《新營銷》:國美已經成為連鎖巨無霸企業，有眾多分支機構。你是如何解決分支機構管理問題的？
黃光裕:實際上，企業大跨步擴張，對每個企業來說都存在一個管理升級問題。國美通過6年發展，培育出31個地區分部。這些分部都能通過自身努力解決盈利和發展問題，而且受控于國美總部的指揮領導之下。我認為這就是很好的模式，我們之所以要設立31個分部，就是為了減輕管理方面的風險。如果國美不這樣做，我一個人管這么大的攤子，國美早就有問題了。當然，國美也只能說相對于其他企業在這個問題上表現得好一點而已，中國規模化的連鎖企業實際上都面臨著這一問題。至于怎樣去解決，大多數企業還處在摸索階段，包括我們國美也在摸索。
《新營銷》:跨國連鎖企業的一個優勢是它有著非常強大的后臺系統，而這一系統還沒有發揮太大作用。一旦這一后臺系統發揮作用，它們的競爭力就體現出來了。對這個說法你怎樣看？
黃光裕：的確，跨國企業一般都有一個非常強大的后臺，這是它們的商業模式所決定的。實際上，它們一直都是這樣做的，如果到一個地方發展，不管是在什么地方，都要首先構造一個強大的后臺，而不管實際上開了多少店。
但你只要認真分析一下，就會看出這種做法的弊端。因為只有一家門店或者幾家門店的時候，是根本不需要這么強大的后臺的，只有開到100家甚至1000家門店的時候，才有可能用得上這么龐大的后臺。然而現在卻是，在門店數量還很少的時候，它就要建這樣一個差不多要500家門店才用得著的龐大后臺，你認為這樣合理嗎？
相反，國美的策略是：如果開一家門店，那我們就建一家門店所需要的后臺；如果開100家門店，我們就建100家門店的后臺。我們允許略微超前一點，但決不做浪費的事。
《新營銷》:國美背后的后臺系統是怎樣的配置？有什么特色？
黃光裕：后臺指的是物流、管理人員、機構系統的配套等，是一個綜合系統。
具體一點，就物流而言，我并不認為我們國美的物流比那些國外連鎖企業的物流要差。不說別的，就比比送貨時間吧，它們接到訂單后常常要兩三天才能送到貨，而在國美，如果客戶有需求的話，我們幾個小時就可以將貨送到客戶手中。
我們的確沒有沃爾瑪那樣的中央物流系統，而是在各個地方分部分別建立自己的物流中心。這樣的好處是，我們可以直接和工廠對接，從而去掉了向中央物流系統運送的環節。沃爾瑪的物流系統是采購的產品先集中，然后再配送到各個地方去，而我們國美的物流系統是從廠家那里直接運送到我們各個地區的倉庫。這樣你就可以算一算，沃爾瑪的物流系統如果要將商品送到客戶手里至少需要三個層次，而我們的這一過程只要兩個環節就可以完成。這樣你也就會理解，為什么外資連鎖企業的銷售毛利可以達到20%多，純利卻和我們差不多。
國美沒有盤剝生產廠商
《新營銷》:現在外界都在說國際上許多家電連鎖企業正準備進軍中國，你認為在不遠的將來這種可能性大嗎？如果它們進入，將會產生怎樣的市場變化？
黃光裕：你認為在未來的3～5年里，中國的連鎖企業將店開到國外去，讓那些外國商家驚呼“狼來了”，有這種可能嗎？
我之所以這樣反問你，主要是為了反駁你的問話中潛在的一種觀點：總以為別人的東西都好，而我們中國企業不行。現在我們的媒體總是喜歡說，我們的成本控制能力比不過外國企業，我們的企業競爭力比不過外國企業。外國的一定好，而我們自己的肯定不行。我很反對這種觀點！
比如沃爾瑪，它最自豪的一條管理標準就是：用衛星來管理著它的物流車隊，以支持其中央龐大的物流系統。但你認為這在中國有必要嗎？我認為沒必要！這就與一個人要用勞斯萊斯運貨一個道理——明明可以用卡車運，為什么要用勞斯萊斯？這根本就是沒道理的。
《新營銷》:目前許多人指責家電連鎖企業過于強勢，是靠損害、盤剝廠家的利益來獲得大發展的。你對這種說法怎么看？
黃光裕：我當然非常不認同這種說法。在中國，我認為廠商與連鎖商家的關系就是利益共享、合作共生，誰也離不開誰。現在好多輿論說國美盤剝、侵占了廠家利益，但剛才我們就談到過，國美的營業毛利只有12%～14%左右，而一般行業的毛利可以達到20%左右。如果說在這種情況下，是我們侵占了廠家利益，那么那些擁有20%左右毛利的企業又侵占了上游廠家多少利益？并且我們看到的現實是，在國美和各廠家的共同合作努力下，家電產業的整體發展越來越好，大家活得也越來越好。
《新營銷》:原本國美在家電連鎖行業占有較大優勢，而現在這種優勢似乎減弱了，許多競爭對手，如蘇寧、永樂、五星等趕了上來。你怎么看待這種競爭格局？
黃光裕:現在零售企業開幾家店沒什么大不了的，這些并不是企業真正的核心競爭力。如果在以前還有個敢開不敢開的問題，現在只要夠膽量，又有資本，就完全可以開很多店。但開出店后怎樣讓它經營下去，卻是一個大學問。國際上就有一種說法，當一家連鎖企業發展到我們國美這么大的時候，開得好就不如關得好，因為及時制止虧損對連鎖企業是很重要的。因此看到別人也在大量開店時我們一點都不擔心。我們國美有著更大的競爭優勢。
| 
